員工敬業度怎麼提升？Hilton 三度拿下全球最佳職場第 1，93% 的主管從第一線做起
重點先看
● 員工敬業度很少靠一個專案拉起來，Hilton 執行長自己說花了好幾年，「是馬拉松，不是短跑」。
● Gallup 2026 第三季：美國員工敬業度只剩 29%；Hilton 在全球最佳職場評比拿到 93%。
● 今天就能做：問一位第一線同事，上週哪一件事讓他覺得公司知道他在做什麼。
思考的起點
Fortune 的 Diane Brady 報導，Hilton 員工敬業度 93%，第三度拿下全球最佳職場第 1 名。凌晨兩點，飯店櫃檯只剩一個人（示意情境）。客人抱怨冷氣太吵，他一邊道歉一邊換房卡，心裡想的是：這份工作，有人看見嗎？同一個時間，很多公司的人資正在設計明年的敬業度調查。題目越問越多，活動越辦越熱鬧，分數卻沒怎麼動，主管開始懷疑是不是員工的問題。一家 50 萬人的飯店集團，靠什麼讓九成多的人說「我願意投入」？
員工敬業度怎麼提升？先看 Gallup 2026 這個 29%
根據 Gallup 職場首席科學家 Jim Harter 2026 年 10 月 28 日發表的分析，美國員工敬業度在 2026 年第三季掉到 29%，是 2011 年以來最低，比前一季少了 2 個百分點。
這份資料來自 Gallup 在 2026 年 8 月 5 日到 19 日的網路調查，樣本是 21,648 位 18 歲以上的美國成人，誤差在正負 1 個百分點內。除了 29% 的人屬於「投入」，另外 53% 是「沒有投入」，18% 是「主動疏離」。
Gallup 說，每 1 個百分點大約代表 160 萬名美國員工。第三季少的這 2 個百分點，等於少了約 320 萬個投入工作的人。
數字本身已經不太好看。更值得多看一眼的，是 Harter 指出往下掉的兩個題目。
第一個是「我知道公司對我的期待是什麼」。2026 年上半年有 49% 的人非常同意，第三季掉到 46%。
第二個是「主管或公司裡有人把我當成一個人來關心」。上半年是 40%，第三季掉到 37%。
這兩題都不是福利，也不是薪水。一個是「我知道自己該做什麼」，另一個是「有人在乎我」。Gallup 的資料顯示，這兩件很基本的事，正在往下走。
Harter 也發現，掉得最多的是遠距和混合辦公的員工，尤其是在已經導入 AI 的公司。完全遠距的員工敬業度掉了 5 個百分點，混合辦公掉 2 點，到辦公室上班的大約只掉 1 點。
很多主管看到敬業度下滑，第一個反應是加活動、加福利、加調查題目。我們之前寫過〈工作不快樂怎麼辦？Gallup 2026：美國員工敬業度跌到 29%，問題常不在你不夠努力〉，從員工自己的角度看這個數字。這一篇換一邊，從公司的角度看：同樣在 2026 年，有一家公司的分數是 93%，它做了什麼，又有哪些是別人很難照抄的。
這是美國的資料，台灣沒有同一份季度調查。可是「不知道主管到底要什麼」「沒有人在乎我」這兩種感覺，台灣的上班族應該不陌生。
Hilton 拿下 2026 全球最佳職場第 1，數字長什麼樣子
Fortune 和 Great Place To Work 合作的 2026 年「全球 25 家最佳職場」榜單，第 1 名是 Hilton，第 2 名是 Cisco，第 3 名是 Accenture。
根據 Fortune 榜單頁的說明，這是 Hilton 連續第二年拿到第 1，也是 2016 年以來第三次。要進這份全球榜，員工至少要 5,000 人，而且要先出現在至少五份 Best Workplaces 榜單上。同一年，Hilton 也在美國 100 大最佳職場排第 2 名，在女性最佳職場、歐洲與東南亞最佳職場都進了前五名。
Fortune 執行編輯總監 Diane Brady 在 2026 年 11 月 13 日的 CEO Daily 電子報裡，寫了幾個數字。
第一，Hilton 的員工超過 50 萬人，分布在 9,600 處物業。
第二，在這樣的規模下，員工敬業度是 93%。
第三，各物業的主管裡，93% 是從第一線工作開始做起的。
Brady 特別說明，最佳職場榜單不是編輯挑的，是看員工敬業度這類資料決定的。她也寫到，Hilton 的員工有訓練、福利，也有機會輪調到不同職務。
另一篇 Fortune 報導多補了一些細節。Fortune 的 Sam Forsdick 在 2026 年 10 月 8 日寫到，Hilton 拿下 2026 年歐洲 100 大最佳職場第 1 名。Hilton 歐洲、中東與非洲人資資深副總 Steve Ryan 說，公司有一個員工交換計畫，讓員工去試新的職務、到另一間飯店工作，或體驗不同的文化。從 2023 年到報導刊出，有 1,400 位員工參加過。
Ryan 也提到一個照顧員工家人的資源平台，提供照顧長輩、孩子和心理健康的建議。這個平台先在美國推出，後來擴大到歐洲與中東，做了 17 個地區的在地版本。
把這些放在一起看，Hilton 做的事情其實沒有什麼祕密。訓練、福利、輪調、從內部升人，每一家大公司的簡報裡都看得到。
Nassetta 自己也這樣說。他告訴 Brady：「這沒有什麼獨門的東西。」他接著講的那一段，比較像是答案：「就是一直磨，投資在人身上，從上而下有一個以目的為核心的北極星，讓大家團結，然後從下而上把很細的工作做好。就是做，一直做，一直做，一直做。然後等到出事的時候，繼續照著公司的價值觀走。」
我們之前寫過〈主管該不該下場做第一線？Dutch Bros 讓執行長和所有高層主管先花兩週學做飲料〉。Dutch Bros 是讓主管回到第一線，Hilton 的做法剛好倒過來：主管本來就從第一線上來。兩種方法，都在處理同一件事，坐在辦公室裡做決定的人，到底懂不懂現場在發生什麼。
內部培養是 Hilton 的做法，也有它的代價
Nassetta 在 2007 年當上 Hilton 執行長。他告訴 Brady，要把一家分散的飯店公司，變成一個有凝聚力、表現好的文化，花了好幾年。
他說了一段很坦白的話：「如果你跟我說，給你五年，搖鈴、擊掌，文化就整個重建好了，以我現在知道的，我會說不可能。」然後是那一句：「這是馬拉松，不是短跑。」
這句話放在 2026 年聽，有點逆風。Brady 在文章裡也寫到，現在的世界週期越來越短、創新越來越快，大家都急著轉型。很多公司的組織調整，一年就要看到成果，兩年沒起色就換一套。
Nassetta 對接班也有很清楚的立場。Brady 問他：你是可以被取代的嗎？他說當然可以。他認為培養一群接得上的人才，本來就是執行長工作的一部分，因為「從外面找人進來，你承擔的風險太大了」。
這裡我想把話說得平衡一點。
內部培養有它的好處。從第一線上來的主管，知道凌晨兩點的櫃檯是什麼感覺，知道房務員推著車走一整天的距離有多長。員工看到主管是從自己的位置走上去的，也比較相信「這裡有路可以走」。
可是它也有代價。
第一是時間。Hilton 花了將近二十年。多數公司的高層任期沒有這麼長，很難等。
第二是一致性。Ryan 在歐洲那篇報導裡說，Hilton 還有 329 間飯店在興建或開發中，「每開一間新飯店，文化就要從零開始建立」。規模越大，要讓每一間都長得一樣，就越難。這也代表 93% 是平均，不代表每一間分店的每一個人都很投入。
第三是產業不同。飯店業本來就有很多第一線職缺，一間飯店從櫃檯、房務、餐廳到工程，有很多可以往上走、也可以橫著走的位置。一間只有 30 個人的設計公司，或一個以工程師為主的科技團隊，能輪調的職務沒有那麼多。
第四，這些數字大多來自 Hilton 自己的說法和 Fortune 與 Great Place To Work 的榜單資料。榜單是看員工問卷，這比公司自己說好要可靠，但它量的是「員工怎麼感覺」，沒有外部稽核。
所以我不建議把這篇讀成「照 Hilton 做就對了」。比較值得帶走的，是 Nassetta 那幾句聽起來很普通的話後面的態度：他不把敬業度當成一個專案，而是當成每天要磨的事。
我們之前寫過〈職涯一定要往上爬嗎？Korn Ferry 2027 調查：87% 企業領導者說，平調會和升遷一樣重要〉。Hilton 的交換和輪調，某種程度就是在做平調：讓人不一定要升官，也能在公司裡換一個位置學東西。
AI 進到第一線，員工敬業度會變好還是變差？
Nassetta 被問到 AI 的時候，講法和很多科技公司不太一樣。他告訴 Brady：「現在有太多錢和時間花在嚇人，而不是教人知道可能性在哪裡。」他說 AI 和 Hilton 以前用過的其他技術一樣，「是我們可以放到第一線同事手上的工具，幫他們把工作做得更好、更快、更輕鬆」。
Steve Ryan 在歐洲那篇報導裡也說，Hilton 會公開跟員工談用科技讓大家更專心在客人身上，他覺得這有助於減少員工對 AI 的擔心。Hilton 網站上已經有 AI 聊天機器人幫客人規劃行程，後台和面對客人的工作也慢慢用上 AI。Ryan 說：「沒有東西可以取代人的溫度。」
這些是公司自己的說法。比較有意思的，是拿 Gallup 2026 的資料來對照。
根據 Jim Harter 同一篇分析引用的 Gallup 7 月研究，已經導入 AI 的公司，員工敬業度比沒導入的高 6 個百分點；如果公司有清楚溝通 AI 計畫，高 15 點；如果主管會主動支持大家用 AI，高 18 點。三件事都有，也就是常用 AI、有清楚計畫、主管支持，敬業度可以到 53%。
可是到了 2026 年第三季，這個優勢在遠距和混合辦公的員工身上縮小了很多。第二季，在導入 AI 公司工作的完全遠距員工，敬業度比別人高 5 點，混合辦公高 8 點；第三季只剩 2 到 3 點。到辦公室上班的人，優勢還有 4 到 5 點。
Harter 的解讀是：導入 AI 的速度，可能跑得比溝通和主管支持還快。
放回 Hilton 身上看，有兩件事對得起來。
一是 Hilton 大部分的人在第一線，飯店的工作沒辦法遠距。Gallup 這次掉最多的那一群，本來就不是 Hilton 的主力。
二是 Hilton 談 AI 的方式，是先講「這對第一線的你有什麼用」，沒有從「我們要省多少人」講起。這和 Gallup 說的「清楚的計畫」「主管支持」，方向是一致的。
這不代表 Hilton 的 AI 做得特別好，我們沒有看到它內部的資料。只能說，在大家都在擔心 AI 的 2026 年，一家公司怎麼跟員工談 AI，本身就會影響員工的投入。
我們之前寫過〈員工沒動力怎麼辦？Deloitte：四種信任少一種，有動力的人從 82% 掉到 37%〉，談的也是同一件事：員工的動力，常常卡在「我相不相信公司」。
用設計思考怎麼解：先問第一線，哪一刻覺得自己被看見
先說清楚：Hilton 不是設計思考的案例。Fortune 寫的是一家公司長期的人才和文化做法，Gallup 的是問卷調查。這兩份資料都沒有說 Hilton 用了設計思考。
接下來是我們的建議。
很多公司提升員工敬業度的方式，是先看調查分數，再從分數最低的題目往回推，決定明年要辦什麼活動。這樣做很有效率，可是有一個盲���：分數告訴你「哪一題低」，不會告訴你「員工在哪一個時刻覺得自己不重要」。
Gallup 2026 掉下來的兩題，「我知道公司對我的期待」和「有人把我當一個人關心」，都是發生在很具體的時刻。可能是交接班時主管沒說清楚今天的重點，可能是做錯一件事之後沒有人問他還好嗎，也可能是升遷名單公布那一天。
設計思考的起點，是先去理解這些時刻，解法放後面。
你今天可以做的一件小事是：找一位第一線同事，問他一句話，「上週有沒有哪一件事，讓你覺得公司知道你在做什麼？」然後只聽，不解釋，也不急著承諾要改什麼。
一個好的回答，通常會有一個具體的人、一個具體的時刻。例如「那天經理記得我前一天加班，叫我晚一點進來」。
問完之後，難的才開始。這一句話要問幾個人才夠？不同部門的答案不一樣時，要相信哪一個？員工說的那個時刻，要怎麼變成全公司都做得到的事，而不是靠某一位好主管的個性？自己做最難的不是開始問，是不知道問到哪裡才算看清楚了。
Hilton 花了將近二十年才把這些事磨成文化。你的團隊不用等二十年，可是第一步，恐怕也不是再加一份問卷。
我們的觀點
Hilton 的 93% 很亮眼，可是這篇報導最讓我們在意的，是 Nassetta 說的「沒有什麼獨門的東西」。
訓練、福利、輪調、內部升遷，大家都知道。真正難的是一直做，做到第十年、第十五年，還在做，而且出事的時候不改口。
我不建議把敬業度當成一年一次的專案。調查做完、辦一場活動、明年再測一次，這樣的循環很容易變成大家都在等分數，沒有人在看員工每天卡在哪裡。
我也不認為每家公司都要學 Hilton 從基層升主管。飯店業有它的條件，30 個人的公司沒有那麼多職務可以輪。可以學的是另一件事：做決定的人，有沒有一個固定的方法，知道第一線在發生什麼。
Gallup 2026 的資料提醒我們，「我知道公司要我做什麼」和「有人在乎我」，正在變少。這兩件事都不貴，但都需要有人花時間去問、去聽。
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概念速查
員工敬業度（employee engagement）：
員工在工作上投入、願意付出心力的程度。Gallup 把員工分成投入、沒有投入、主動疏離三群；2026 年第三季美國投入的員工是 29%。
全球最佳職場（World's Best Workplaces）：
Fortune 和 Great Place To Work 合作的年度榜單，參考員工問卷等資料。員工 5,000 人以上、且出現在至少五份 Best Workplaces 榜單的公司才能參加。
內部培養：
公司從現有員工裡培養主管和接班人，很少從外面直接找人來帶。Hilton 各物業主管有 93% 從第一線工作開始。
FAQ
Q：員工敬業度怎麼提升？要先做什麼？
A：先弄清楚員工在哪些時刻覺得自己不被看見，再決定做什麼。Gallup 2026 第三季資料顯示，美國員工敬業度降到 29%，往下掉的是「知道公司對我的期待」和「有人把我當一個人關心」這兩題。
Q：Hilton 為什麼能拿到全球最佳職場第 1 名？
A：根據 Fortune 2026 年 11 月的報導，Hilton 員工超過 50 萬人，敬業度 93%，各物業主管 93% 從第一線做起，員工有訓練、福利和輪調機會。執行長 Nassetta 說沒有獨門祕方，是長期一直做，「是馬拉松，不是短跑」。
Q：2026 年美國員工敬業度是多少？
A：Gallup 2026 年 8 月 5 日到 19 日調查 21,648 位美國成人，第三季員工敬業度是 29%，是 2011 年以來最低；53% 沒有投入，18% 主動疏離。這是美國的資料，台灣沒有同一份季度調查。
Q：內部培養主管比從外面找人好嗎？
A：各有條件。Hilton 執行長認為從外面找人風險太大，所以把培養接班人當成工作的一部分。可是內部培養要花很多年，也需要公司有足夠的職務讓人輪調，小公司不一定做得到。
Q：導入 AI 會讓員工敬業度變差嗎？
A：要看怎麼導入。Gallup 2026 年 7 月研究發現，公司有清楚的 AI 計畫，敬業度高 15 點；主管主動支持大家用 AI，高 18 點。但到第三季，遠距與混合辦公員工的這個優勢縮小到只剩 2 到 3 點。
開放討論
你上一次覺得「公司知道我在做什麼」，是什麼時候？ 那一刻是誰讓你有這種感覺，主管、同事，還是一個制度？ 如果你的公司明天開始只從內部升主管，你覺得自己會被看見嗎？
資料來源
Fortune，Diane Brady（2026/11/13）｜The unglamorous leadership strategy behind Hilton, the world's best workplace
https://fortune.com/2026/11/13/hilton-ceo-chris-nassetta-leadership-worlds-best-workplace/
Fortune × Great Place To Work（2026）｜World's 25 Best Workplaces 2026
https://fortune.com/ranking/worlds-best-workplaces/2026/
Fortune，Sam Forsdick（2026/10/08）｜Hilton is betting on people in an industry that can't afford to lose them
Gallup，Jim Harter（2026/10/28）｜U.S. Employee Engagement Below 30% for First Time in Years（調查：2026/08/05–19，21,648 位美國成人，誤差 ±1 個百分點）
https://www.gallup.com/workplace/716117/employee-engagement-below-30-first-time-years.aspx
配圖：Photo by Neon Wang、Abdul Ridwan、Carson Vara on Unsplash
關於文字策展人
Cha Cha 是查查創意文字策展人暨創辦人，Stanford d.school 設計思考專業研修，累積超過三百場企業工作坊實戰經驗。長期深耕設計思考、創意思考與未來趨勢，致力於讓更多人在 AI 時代找到自己的思考方式。