設計思考 Design Thinking 2026-11-130

主管該把好班表給績效最好的人嗎？哈佛商學院研究：班表比同事差的人，離職機率幾乎高一倍

重點先看

● 只把好班表留給績效最好的人，要小心：其他人看到落差，最容易走的是他們。

● 哈佛商學院工作論文：班表差、同事班表好，雙週離職機率 5.10%；大家都差時是 2.61%。

● 今天就能做：下次排班前，問一位常拿到爛班的同事：「哪一種班對你最難？」

思考的起點

哈佛商學院 Paige Tsai 研究：排班不公平，班表比同事差的人離職機率近乎翻倍。星期四下午，店長在休息室盯著下週的班表。阿哲是店裡業績最好的外場，他想要週六晚上那一班，小費最多；小安上週剛關完店、隔天一早又被排開店。店長心想，獎勵表現好的人，天經地義。這個決定看起來只關係到阿哲一個人。可是整間店的人，都在看這張紙。

主管該把好班表給績效最好的人嗎？很多店長的直覺是「當然」

根據哈佛商學院 Working Knowledge 記者 Avery Forman 2026 年 11 月 5 日的報導，三位哈佛商學院研究者拿一家大型餐飲公司的排班資料，研究的正是這個很多店長天天在做的決定：好班表要當成獎勵，留給表現最好的人，還是讓每個人都有機會拿到？

這份研究的作者是哈佛商學院博士候選人 Paige Tsai、教授 Ryan W. Buell 和副教授 Chiara Farronato。論文題目是〈The Effects of Absolute and Relative Schedule Quality on Frontline Retention and Performance〉，意思大概是「班表的絕對品質和相對品質，怎麼影響第一線員工的去留和表現」，2026 年 7 月以哈佛商學院工作論文第 27-004 號發表。

資料來自一家沒有公開名字的餐飲公司，涵蓋某個大城市的 9 間餐廳、1,189 位員工、約 167,000 個班次，時間從 2021 年 12 月 31 日到 2023 年 11 月 1 日。這是研究觀察的期間，不是現在的狀況；研究本身是 2026 年發表的。

先說清楚三個限制，後面讀數字時要放在心上。第一，這是一家公司、一個城市的資料，換一個產業、換一個國家，比例不一定一樣。第二，這是工作論文（working paper），還沒經過期刊的同儕審查，之後的正式版本，數字可能會調整。第三，研究看的是「相關」，班表和離職一起變動，不能直接說成「只要改班表，就一定留得住人」。

把好班表當獎勵，在很多店裡幾乎是預設值。業績好的人拿週末晚班、拿固定的休假日，新人和表現普通的人，排剩下的。店長不覺得這有什麼問題，因為這樣做看起來很公平：有做出成績的人，本來就應該被照顧。

Tsai 在報導裡講了一句很直接的話：「比同儕差，好像會讓員工不滿；但比同儕好，在留任上不一定有很大的好處。」

也就是說，好班表給了阿哲，阿哲不一定因此多留很久；可是被排在後面的小安，會記得這件事。

這個落差，就是這篇研究最值得主管停下來看的地方。

班表差不是最傷的，比同事差才是：5.10% 和 2.61% 的差別

研究團隊把時間切成兩週一段，估計每一段時間裡，員工會不會離職，並且看他的班表跟同事比起來是好是壞。根據 Forman 的報導，研究得到四個預測的雙週離職機率：

班表差、但同事的班表比較好的人：5.10%。

班表差、同事也一樣差的人：2.61%。

班表好、同事的班表比較差的人：0.6%。

自己和同事都拿到好班表的時候：0.15%，是四種情況裡最低的。

先看前兩個數字。同樣是爛班表，只差在旁邊的人過得好不好，離職機率就從 2.61% 跳到 5.10%，幾乎是兩倍。Forman 在報導開頭這樣寫：「爛班表讓員工想走。但跟同事比起來的爛班表，讓員工離開的速度幾乎是兩倍。」

再看後兩個數字。拿到好班表的人，如果同事都比較差，離職機率是 0.6%；如果大家都好，是 0.15%。對拿到好班的人來說，「比別人好」並沒有讓他更想留下來，反而是大家一起好的時候，他最穩。

這組數字有一個地方，跟很多主管的想像不太一樣。我們常以為，員工在意的是自己拿到什麼。研究看到的是，員工也在看「別人拿到什麼」。

這不難理解。班表是貼在牆上、傳在群組裡的東西，誰拿到週六晚班、誰連續三週被排關店接開店，大家一眼就看得到。Tsai 說：「同儕看得到什麼、主管看得到什麼，對員工來說非常重要。」

小安看到的不只是自己的班表很難熬。他看到的是：在這間店，好的時段是給誰的。

兩週 5.10% 聽起來不大，可是餐飲業的人員流動是按週在算的。一間店幾十個人，每兩週就有人在想要不要走，累積起來，店長花在找人、教新人的時間，會比排班多很多。

我們之前寫過〈浮動薪資真的能留住人嗎？HBR 研究：收入忽高忽低，員工反而更容易離職〉。那篇講的是收入不穩讓人想走，這篇講的是同一個團隊裡的落差讓人想走。兩篇放在一起看，第一線員工在意的東西，比「多給一點錢」複雜。

如果你的團隊也有「好資源總是給同一批人」的情況，問題通常不只在排班表上。大家怎麼看待「公平」，每個人心裡的版本可能都不一樣，而這些版本很少被拿出來對照。這正是團隊工作坊可以先處理的事。

排班公平多一點，離職少四成：班表和業績的關係

根據 Forman 對這篇工作論文的整理，研究團隊用了三個實證研究，分別看公平、離職和餐廳表現之間的關係。

第一個結果是離職。排班公平的程度每提高一個標準差，雙週離職率就減少 1.83 個百分點。研究中的基準雙週離職率是 4.5%，換算下來，相對減少了約 40%。

一個標準差是統計上的單位，簡單說，就是「從一間排班普通公平的店，變成一間明顯比較公平的店」。四成的離職減少，不是小數字。

Buell 在報導裡說：「這比我們原本以為的大很多。它讓我們發現，這件事的影響遠超過我們的想像。」

第二個結果是業績。整體平均班表品質每提高一個標準差，銷售增加 5.7%、小費增加 4%。

第三個結果，是很多店長最擔心的那件事：如果把好班表分給大家，業績會不會掉？研究發現，當班表品質分配得比較平均時，離職下降，而銷售和小費維持穩定。

這一點可以直接回答標題的問題。很多主管把好班表留給業績最好的人，是怕「好的人走了，業績就掉了」。可是在這家餐飲公司的資料裡，把好班分得比較平均，業績並沒有掉，離開的人反而少了。

Buell 還說了一句很實際的話：「很多時候，你可以改善一位員工的狀況，而不會傷到另一位。這可以是雙贏，不一定是零和。」

我們讀這組數字時，會特別留意一件事：研究說的是「關聯」。公平的店離職比較少、業績比較好，可能有其他原因，例如那些店的店長本來就比較會帶人。工作論文還沒有經過同儕審查，正式發表時，方法和數字都可能會再修正。

即使這樣，這份研究還是給了主管一個很難忽略的提醒：排班不只是行政工作，它每兩週都在告訴員工「你在這裡被怎麼看待」。

Buell 說：「領導者不一定能完全控制自己能提供的機會有多好，但他們可以控制怎麼分配這些機會。」

班表的總量，可能是總部決定的，營業時間、人力預算，店長都改不了。但週六晚班要給誰、連續關店接開店要輪到誰，店長每兩週都在做決定。

什麼是好班表？員工自己說的答案，跟主管想的不一定一樣

研究團隊在分析離職之前，先做了一件很多公司不會做的事：問員工，什麼樣的班表算好、什麼樣的算差。

根據 Forman 的報導，研究團隊先調查員工，請他們解釋自己為什麼覺得某個班表好或不好，再用人工閱讀加上大型語言模型分析這些說明，配合統計模型，找出跟高評價有關的特徵。

員工說的「好班表」，有兩個成分：每一個排班週期裡能上比較多天，以及每週上班的日子固定。

員工說的「爛班表」，有三個特徵：特別長的班、比較多的「clopen」（前一天晚上關店、隔天早上又開店），以及每週工時變動太大。

這份清單有意思的地方，是它跟主管心裡的「好班」不完全一樣。

主管想到好班，常常想的是「哪一班賺最多」，例如週末晚上小費最多的那一班。可是員工說的好班表，很多跟錢無關，是「我能不能安排自己的生活」。固定的上班日，代表可以排固定的課、固定接小孩、固定回診。工時不要忽高忽低，代表下個月的房租算得出來。

Tsai 在報導裡說：「我們在想一個人為什麼『僱用』一家公司當雇主時，會想這份工作怎麼放進他其他的生活裡。」

這句話把角度轉過來了。平常我們說公司僱用員工；Tsai 反過來問，員工是在「選擇」哪一家公司放進自己的生活。班表，就是這份工作能不能放得進去的那個接口。

所以，一個主管可能覺得自己很公平：「我每個人都排一樣多的週末晚班啊。」可是如果其中一位員工最在意的是固定的上班日，而他每週的上班日都不一樣，他心裡的帳，可能跟主管算的完全不同。

這份研究也不只適用在餐廳。Tsai 說：「這些發現在很多行業的人身上都有共鳴。在顧問業，大家會談誰拿到最好的專案；在大學，老師會談誰拿到某些課。」

把「班表」換成「專案」「客戶」「出國的機會」「升遷前的那個關鍵任務」，很多辦公室裡的主管，其實也在做同一件事。業績最好的業務拿到最大的客戶，最被信任的工程師拿到最受矚目的專案。這些分配，主管通常沒想太多，可是團隊每個人都看得到。

報導也提到，主管怎麼分配好班表，或在其他職場怎麼分配任務和專案，可能也在傳遞一個訊號：主管重視誰的貢獻。

我們之前寫過〈主管該不該下場做第一線？Dutch Bros 讓執行長和所有高層主管先花兩週學做飲料〉。那篇裡，高層主管自己去站一次第一線，才看到一些在辦公室看不到的事。排班也是這樣，主管不站在員工的位置上，很難知道哪一班才是真的難熬。

用設計思考怎麼解：先聽懂員工眼中的「好班」是什麼

先說清楚：哈佛商學院這份研究是用排班與人事資料做的統計分析，加上員工問卷，不是設計思考的案例，研究團隊也沒有用設計思考。下面是我們建議主管自己可以怎麼開始。

這份研究裡最容易被跳過的一步，是研究團隊在算任何數字之前，先問了員工「什麼是好班表」。很多主管排班時，用的是自己的定義。設計思考的第一步，剛好就是先放下自己的定義，去理解對方真正在意的是什麼。

你可以從一個很小的動作開始：下次排班前，找一位常拿到你以為「普通」班表的同事，問他一句：「哪一種班對你來說最難？」然後先不要解釋，也不要承諾什麼，聽他講完。

這個問題的用意，是讓你看到自己排班表上看不到的東西。你可能會聽到一個你完全沒想過的答案，例如他最怕的不是週末，是禮拜二晚上，因為那天要接小孩。

可是問完一位同事之後，會出現更難的問題。每個人說的「難」都不一樣，要怎麼把這些答案放在一起看？績效好的人拿不到想要的班，他會不會覺得不公平？店裡的業績壓力和員工的生活，衝突的時候要先顧哪一邊？這些答案，有沒有可能讓整個團隊一起討論出一套大家都認的規則，而不是由主管一個人決定？

這幾題，沒辦法靠主管一個人在休息室裡想出來。它們需要團隊一起把「公平」攤開來談，而這通常是最難開口的一段。

我們的觀點

我們讀完這份研究，最大的感覺是：主管把好班表給績效最好的人，出發點通常是好的，是想要照顧有貢獻的人。問題在於，這個好意只被一個人感受到，其他人感受到的，是落差。

所以我不建議把好班表當成唯一、固定的獎勵。研究裡，拿到好班的人，並沒有因為「比別人好」而更穩定；最穩定的情況，是大家都有機會拿到好班。想獎勵表現好的人，可以找其他方式，班表這件事，留給所有人一起分。

我也不建議主管看到這份研究，就馬上把班表全部改成輪流排。這是單一公司的工作論文，每個團隊的人、每個人在意的事都不一樣。照抄研究的建議，可能又變成一套主管自己想出來的公平。

我們比較在意的是另一件事：主管和員工，對「好班」和「公平」各自有一個版本，而這兩個版本，很少被放在一起看。研究團隊做的第一件事，是去問員工。這一步，大多數團隊都跳過了。

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概念速查

排班公平（schedule fairness）：

團隊裡每個人拿到好班表的機會是否相近。哈佛商學院 2026 年工作論文發現，排班公平每提高一個標準差，雙週離職率減少 1.83 個百分點，相對減少約 40%。

相對班表品質：

自己的班表跟同事比起來是好是壞。研究發現，同樣是爛班表，同事班表較好時，雙週離職機率 5.10%；同事也一樣差時 2.61%。

Clopen（關店接開店）：

前一天晚上關店、隔天一早又開店的連續排班。研究中的員工把這種班列為「爛班表」的特徵之一，另外兩個是特別長的班，以及每週工時變動太大。

FAQ

Q：主管把好班表給績效最好的員工，有什麼問題？

A：其他人看到落差時，最容易離開。哈佛商學院 2026 年工作論文分析一家餐飲公司 1,189 位員工的排班，班表差、同事班表較好的人，雙週離職機率 5.10%，是大家都差時（2.61%）的近兩倍。

Q：排班怎麼排才算公平？

A：研究沒有給一個固定公式，但員工自己說的好班表是：每期上班天數比較多、每週上班的日子固定；爛班表是特別長的班、關店接開店，以及工時變動太大。每個團隊在意的事不一樣，先問員工最實在。

Q：班表排得比較平均，業績會不會變差？

A：在這份研究的資料裡沒有。班表品質分配得比較平均時，離職下降，銷售和小費維持穩定；整體班表品質每提高一個標準差，銷售增加 5.7%、小費增加 4%。

Q：這份哈佛排班研究可以直接套用在台灣嗎？

A：要保守看。這是單一餐飲公司、單一美國城市、9 間餐廳的資料，研究期間是 2021 年底到 2023 年底，而且是 2026 年 7 月發表的工作論文，還沒經過期刊同儕審查。方向可以參考，比例不一定一樣。

Q：不是餐飲業，這個研究跟我有關嗎？

A：有關。研究者 Paige Tsai 說，顧問業會談誰拿到最好的專案，大學老師會談誰拿到某些課。好專案、好客戶、關鍵任務怎麼分，在辦公室裡也是同一件事。

開放討論

在你的團隊裡，最好的「班」或專案，通常是誰拿到的？大家知道這是怎麼決定的嗎？如果主管問你「哪一種安排對你最難」，你會說實話嗎？

資料來源

Harvard Business School Working Knowledge，Avery Forman（2026/11/05）｜How 'Fair' Work Schedules Shape Trust and Turnover

https://library.hbs.edu/working-knowledge/how-fair-work-schedules-drive-trust-and-turnover

Harvard Business School，Paige Tsai、Ryan W. Buell、Chiara Farronato（2026/07）｜The Effects of Absolute and Relative Schedule Quality on Frontline Retention and Performance（Harvard Business School Working Paper No. 27-004，工作論文，尚未經期刊同儕審查）

https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=69187

配圖：Photo by Negley Stockman、Nathan Dumlao、shen liu on Unsplash