主管不敢談員工績效怎麼辦？Airbnb 執行長 Chesky 坦承：怕被討厭，還自己接下員工的工作
重點先看
● 主管不敢談績效，多半是怕關係變差；拖著不說，代價常常落在團隊身上。
● Airbnb 執行長 Chesky 2026 年 11 月公開承認：他曾逃避績效談話，還自己接手員工的工作。
● 今天就能做：寫下你拖最久沒說出口的那一句話，只寫那一句，先不想怎麼說。
思考的起點
主管不敢談績效？Airbnb 執行長 Chesky 坦承，他曾逃避績效談話。他在 2026 年 11 月的 Podcast 上說，自己以前「有點想討好別人，希望大家喜歡我」，所以遇到表現不好的員工，常常不談，乾脆自己把工作接過來做。一家市值上千億美元公司的創辦人，跟一個剛升課長的人，卡在同一個地方。主管不敢開口的那件事，真的是「怎麼說」的問題嗎？
主管不敢談績效，連 Airbnb 執行長都承認：Chesky 在 Podcast 上說了什麼
「我想我天生是個很棒的創辦人，也天生是個很糟的執行長。」
這句話出自 Airbnb 共同創辦人暨執行長 Brian Chesky。根據 Fortune 記者 Tatiana Sataua 2026 年 11 月 4 日的報導，他在美國創業節目《How I Built This》（主持人 Guy Raz）11 月 2 日播出的那一集，回頭講自己這些年怎麼當老闆。
那一集裡，最讓主管有感的是一段很少執行長會公開講的話。
根據 Fortune 的整理，Chesky 說他以前會避開困難的績效談話，有時候員工做不好，他就自己把那份工作接過來。他形容自己：「我想我有一點是討好型的人，我希望大家喜歡我。」他也說，當時的他對「當老闆」這件事很小心。
另一句是講他怎麼面對比他資深的高階主管。他說，就算直覺跟對方不一樣，他通常還是會讓步，「而那通常是個錯誤」。
我們先把這幾句話放在一起看。Chesky 不是不知道問題在哪裡，他看得到員工做不好，也看得到某個決定不對。他卡住的地方在後面：看到了，卻不想當那個開口的人。
這不只是他一個人的事。我們在〈主管怎麼給負面回饋？2026 調查：三分之二的主管會拖延或逃避〉談過，Leadership IQ 2026 年 1 月調查 689 位人資主管與高層，他們估計平均有 67% 的主管，會經常逃避或拖延批評性的回饋。
那篇談的是回饋怎麼說得進去。這篇想往前退一步，談主管為什麼不說。
主管為什麼不敢談績效？怕被討厭，只是最外面那一層
如果你問一位主管為什麼還沒找部屬談，最常聽到的答案是「最近大家都很忙」「等這個專案結束再說」「他最近家裡好像有事」。
這些理由都是真的。可是 Chesky 那句「我希望大家喜歡我」，把底下那層講出來了。
很多主管是從表現好的員工升上來的。當員工的時候，同事喜歡你、老闆肯定你，是你做得好的證明。升上主管之後，工作的一部分變成要跟人說「這樣不行」。對一個習慣被喜歡的人來說，這句話像是在拿自己的人緣去換。
所以主管會找別的路。有人一直等時機，有人用很委婉的方式暗示，有人把話留到年底考核一次說。Chesky 選的是最常見、也最不容易被發現的那一條：自己做。
自己做看起來很負責。報告準時交了，客戶沒有抱怨，團隊數字也好看。問題是，那位做不好的員工從頭到尾不知道自己哪裡不行，他會以為這樣就可以了。
做不好的人不知道自己做不好，主管這邊從「我怕他難過」，慢慢變成「我寧可自己來」。這兩件事都不會出現在任何一張報表上。
怕被討厭底下，常常還藏著另一種怕：怕自己說錯。
你要跟部屬說「這樣不行」，就得先說得出「怎樣才行」。很多主管心裡其實沒有那把尺，只有一種「感覺不太對」。一旦開口，部屬反問「那你要的是什麼」，主管自己也答不上來。比起被討厭，這種當場被問倒的場面更讓人不想面對。
Chesky 說他以前常對資深主管讓步，「就算直覺跟對方不一樣」。直覺說不出口，就只能讓步。這跟一般主管不敢跟部屬開口，其實是同一件事的兩面。
如果你的主管團隊也是看得到問題、卻總是沒人開口，問題通常不在誰的口才。主管之間對「什麼時候該說」「說到什麼程度」沒有共同的標準，每個人只好自己猜。想讓主管們用設計思考一起把這件事攤開來談，可以先跟我們聊聊主管工作坊：
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自己把工作接過來，誰在付代價？
Chesky 在節目裡講了一句很直接的話。主持人問他，一直讓步給資深主管的代價是什麼，根據 Fortune 的報導，他的回答是：「他們會離開。」接著他說，你可能要花五年或十年，去修正那個人當初做的那個決定。
這是他看自己的帳。放到一般主管身上，這筆帳通常分三個地方付。
第一個是主管自己。每接一份別人的工作，主管自己的工作就往後推一點。很多主管晚上加班，不是因為自己的事情多，是因為在補別人的洞。
第二個是團隊裡表現好的人。主管接得住的有限，接不住的部分，常常默默流到團隊裡最可靠的那幾個人身上。Leadership IQ 2026 年的同一份調查發現，「主管逃避回饋」和「高績效員工有過勞風險」之間的相關最強。表現差的人沒變好，表現好的人就得把空缺補起來。
第三個是那位員工本人。這一點最容易被忽略。沒有人跟他說，他就沒有機會改。等到某一天問題大到不能不處理，他聽到的常常是一次很重的談話，甚至是一封通知。對他來說，這一切是突然發生的。
主管拖著不說，原本是想保護關係。拖到最後，關係反而是最先受傷的那一個。
Chesky 也講了一個反方向的例子。他說，他曾經為了一份新聞稿看了大約 70 版，目的是讓團隊知道他要的標準在哪裡；等大家懂了，他就可以退後。我們不建議每個主管都去改 70 版，可是這個例子提醒了一件事：員工不知道標準在哪裡，主管不說，他就只能一直猜。
Chesky 後來怎麼改？「創辦人模式」不一定適合每一位主管
Chesky 的轉折發生在 2020 年。疫情讓 Airbnb 的上市計畫大亂，根據 Fortune 過去的報導，那一年公司營收下滑 72%。
他開始改變管理方式。根據 Fortune 的整理，前 Apple 設計長 Jony Ive 跟他說過一句話：「你不是在管人，你是透過工作在管人。」Chesky 開始砍掉管理層級，讓實際做事的員工和他們的主管坐進同一場會議，誰都可以提建議，最後由他拍板，不再一層一層簽核。
這套做法後來被 Y Combinator 共同創辦人 Paul Graham 寫成一篇文章，叫「創辦人模式」（founder mode）。意思是創辦人不該因為公司變大，就把細節全部交出去。
代價也很清楚。Chesky 在節目裡說：「幾乎整個高階團隊都離開了。」他說這是一段時間裡陸續發生的，有些人走了，有些人不想用他的方式工作。他說他沒有想說服每一個人，他只需要大約 10 個願意這樣工作的人。
我們想在這裡停一下。
Chesky 的故事很容易被讀成「好主管就要管很細」。我們不這樣看。他自己也跟主持人說，什麼細節都一直親自管下去，是撐不久的。創辦人模式是他在那個時間點、那家公司找到的路，它解決的是「他太容易讓步」的問題。
很多台灣主管的處境剛好相反。你不是公司的創辦人，你上面還有老闆，你的部屬也不是因為認同你的理念才加入。把 Chesky 的做法直接搬過來，很可能只是把「不敢說」換成「什麼都自己來」，而後者正是他想改掉的。
真正值得借的，是他願意承認「我在躲」。
用設計思考怎麼解：先弄清楚你在躲的是哪一句話
Chesky 的故事是公開訪談，不是設計思考的案例。可是他卡住的地方，很適合用設計思考的第一步來看：在急著找方法之前，先看清楚問題到底是什麼。
很多主管想解決的問題是「我要怎麼開口」，於是去找說話技巧、談話範本。這些都有用，但它們假設你已經知道自己要說什麼。
實際上，很多主管拖著不談，是因為連自己都還沒想清楚那句話。你覺得他「不太對」，可是說不出哪裡不對；你知道報告「不夠好」，可是說不出好是什麼樣子。話還沒想清楚，當然開不了口。
今天你可以先做一件很小的事：拿一張紙，寫下你拖最久、一直沒對某位部屬說出口的那一句話。只寫一句，用你平常說話的口氣寫，先不要修飾，也不要想他會怎麼回。
寫完你可能會發現兩種情況。一種是那句話其實很清楚，你只是怕；另一種是你寫了三次都寫不出來，因為你自己也不確定標準在哪裡。這兩種情況，後面要做的事很不一樣。
寫出那一句話只是開始。接下來那一句要怎麼說、對方是什麼反應、談完之後要怎麼一起改，就是一個人自己練很難練到位的部分。你寫下的那一句，是怕，還是還沒想清楚？
我們的觀點
我們覺得 Chesky 這次訪談最有價值的地方，是他講出了很多主管不好意思承認的那個原因：想被喜歡。他講得很坦白，結論倒不一定要照抄。
我不建議主管把「不敢談」當成個性問題，去逼自己變得強硬。想被喜歡不是缺點，它常常也是你當初成為好同事、被升上來的原因。要改的是方向：把「希望他喜歡我」換成「希望他做得到」，開口的理由就變了。
我們也不同意另一種常見的說法：主管只要學會談話技巧就好。Chesky 那 70 版新聞稿的故事說明，很多時候是標準本身沒有被說清楚。主管自己說不出好是什麼樣子，再好的話術也只是把模糊包裝得比較好聽。
AI 可以幫主管整理一份績效紀錄、擬一份談話大綱，甚至模擬部屬可能的反應。可是坐下來看著對方、說出那句一直沒說的話，還是人跟人之間的事。
〔可選：查查現場觀察｜帶主管工作坊時，主管最怕開口的是哪一種對話？談績效、拒絕，還是糾正資深同事？填一句話放在這裡；沒填就整段刪掉，前後文照樣通〕
最後還是借 Chesky 自己的話收尾。講到那些年對資深主管的讓步，他說：「我通常會讓步，而那通常是個錯誤。」很多主管不缺勇氣，缺的是一個先把話想清楚的地方。
如果你的公司正在培養新任主管，或是主管們都知道某些話該說、卻總是拖著，歡迎聯絡我們，安排一場台北設計思考企業內訓或主管工作坊，讓主管們先一起把「該說的那句話」想清楚：
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概念速查
績效談話：
主管和部屬針對工作表現的一對一對話，包含哪裡做得好、哪裡要改、標準是什麼。不只是年底考核，平常的一次提醒也算。
創辦人模式（founder mode）：
Y Combinator 共同創辦人 Paul Graham 2024 年 9 月提出的說法，起因是聽了 Chesky 的演講。指創辦人���公司變大後，仍深入參與細節與直屬部屬以外的員工，而不是把細節全部交給專業經理人。
討好型主管：
希望被部屬喜歡，因而避開困難對話、常常讓步或自己接手工作的主管。Chesky 2026 年 11 月在 Podcast 上用「people pleaser」形容過去的自己。
FAQ
Q：主管不敢跟員工談績效怎麼辦？
A：先別急著找話術。先寫下你一直沒說出口的那一句話，看看自己是怕對方的反應，還是連標準都還沒想清楚。兩種情況要處理的方向不一樣。
Q：Airbnb 執行長 Brian Chesky 說自己是很糟的 CEO 嗎？
A：是。根據 Fortune 2026 年 11 月 4 日報導，他在《How I Built This》節目上說自己「天生是很棒的創辦人，也天生是很糟的執行長」，並承認過去會逃避績效談話、有時自己接手員工的工作。
Q：員工表現不好，主管自己做比較快，有什麼問題？
A：短期比較快，長期有三個代價：主管自己的工作被往後推、表現好的同事默默補洞、那位員工從來不知道自己哪裡要改。等問題大到非處理不可，談話會比早一點說難很多。
Q：創辦人模式是什麼？一般主管適合用嗎？
A：創辦人模式是 Paul Graham 提出的說法，指創辦人持續深入參與細節。Chesky 自己也說，什麼細節都親自管下去撐不久。一般主管的處境和創辦人不同，直接照搬，容易從不敢說變成什麼都自己來。
Q：怕被員工討厭，是不是不適合當主管？
A：不一定。想被喜歡常常是你當初成為好同事的原因。比較需要調整的是理由：把「希望他喜歡我」換成「希望他做得到」，開口就比較不像是在拿人緣去換。
Q：主管逃避績效談話，對團隊有什麼影響？
A：Leadership IQ 2026 年調查 689 位人資主管與高層，估計平均 67% 的主管會經常逃避或拖延批評性回饋；而主管逃避回饋，和高績效員工的過勞風險相關最強。
開放討論
你現在拖最久、一直沒對部屬說的那句話是什麼？ 你拖著不說，是怕他難過，還是自己也說不出標準在哪裡？ 如果是你的主管一直沒對你說，你會希望他早一點說嗎？
資料來源
Fortune，Tatiana Sataua（2026/11/04）｜Airbnb CEO Brian Chesky says 'founder mode' cost him almost his entire executive team
https://fortune.com/2026/11/04/airbnb-brian-chesky-founder-mode-executive-team/
How I Built This with Guy Raz（2026/11/02）｜Airbnb CEO Brian Chesky: "I Was a Great Founder and a Terrible CEO"（節目頁，原音未逐段核對）
Paul Graham（2024/09）｜Founder Mode
https://paulgraham.com/foundermode.html
Leadership IQ，Mark Murphy（2026）｜主管回饋調查（數字引用自本站〈主管怎麼給負面回饋？〉，原始出處見該文）
https://www.designthinking.com.tw/posts/how-to-give-negative-feedback
配圖：Photo by Vitaly Gariev、Wesley Tingey on Unsplash
關於文字策展人
Cha Cha 是查查創意文字策展人暨創辦人，Stanford d.school 設計思考專業研修，累積超過三百場企業工作坊實戰經驗。長期深耕設計思考、創意思考與未來趨勢，致力於讓更多人在 AI 時代找到自己的思考方式。