員工違規，主管該罰還是先問原因？
重點先看
● 先問原因再決定罰不罰。同樣是違規，有人為自己，有人為了幫客戶。
● 牛津大學 Gill 2026 年整理 250 多份研究，把違規分成四種，處理方式各不同。
● 下次遇到違規，先問一句：「當時你想解決什麼？」再決定下一步。
思考的起點
《哈佛商業評論》2026 年整理牛津研究：員工違規至少有四種原因，主管不該一律先罰。週五下午，客服組的小陳沒等主管簽核，就先回了客人的信，還答應幫他加急出貨。主管看到系統紀錄，第一個念頭是：「規定就是規定。」可是小陳那天，是為了自己方便，還是為了把客人留住？兩種情況，主管該給的回應一樣嗎？
員工違規，主管該罰還是先問原因？牛津研究整理了 250 多份研究
「規定就是規定。」
這句話很好用。它公平，聽起來有原則，處理完也不用再想。牛津大學賽德商學院（Saïd Business School）組織研究副教授 Michael J. Gill 的研究，卻提醒主管：這句話用得太快，常常解決了眼前這一件，卻漏掉真正的原因。
Gill 在《管理學會年鑑》（Academy of Management Annals）2026 年第 20 卷發表〈組織中的違規：一份整合性回顧〉（Rule Breaking in Organizations: An Integrative Review）。根據 Gill 的研究，他整理了四十年、超過 250 份關於職場違規的研究，發現過去的研究很分散：有人研究自私的違規，有人研究為了幫別人的違規，有人研究被環境逼出來的違規，卻很少有人把它們放在一起看。
《哈佛商業評論》（HBR）2026 年 7–8 月號把這份研究寫成〈最好的領導者怎麼回應違規〉（How the Best Leaders Respond to Rule Breaking）。HBR 的文章開頭第一句就說：「工作上有規定被打破時，領導者的第一個直覺是快點處理。」接著是：「商業上的反應看起來很明顯：處罰犯錯的人，然後往前走。但事情很少這麼簡單。」
Gill 在文章裡說了一句很直接的話：「如果你的第一個動作是處罰某個人，你也許解決了眼前的問題，卻錯過了真正的原因。」
這不是在說規定不重要。Gill 也講得很清楚，有些規定永遠不該被打破。他想提醒的是順序：先弄清楚發生了什麼，再決定怎麼處理。
這件事對主管特別難，因為違規通常不是在你最閒的時候發生的。它發生在月底結帳、客戶在等、老闆在問的時候。這種時候，「先罰再說」是最快、看起來最負責的做法。
可是同一個動作，背後的原因可能完全不同。
違規的四種原因：同樣沒照規定，背後可能是四件不同的事
Gill 把違規的原因分成四種。我們用職場上常見的情況，各舉一個例子。
第一種，自利型（self-interested）。為了自己的好處違規，例如虛報差旅費、把公司資源挪作私用。這是大家最熟悉、也最該處理的一種。
第二種，利他型（prosocial）。為了幫別人而違規，例如 HBR 文章舉的：員工為了安撫一位很生氣的客人，沒照規定就幫他加急出貨；或者為了幫公司省錢，跟一家價格比較好、但不在核准名單上的廠商買辦公用品。出發點是好的，只是走了規定以外的路。
第三種，被逼型（corrupted）。在壓力下違規。業績目標訂得太高、時程壓得太緊，人會開始找捷徑。問題不只在那個人身上，環境也在推他。
第四種，被鼓勵型（edified）。以「做對的事」為名，被身邊的人鼓勵去違規。整個團隊都覺得「這條規定很蠢，大家都不照做」，新人很快就學會一起不照做。
HBR 的文章點出一個很常見的狀況：很多組織把這四種違規當成同一件事來處理。用同一張表、同一個罰則，處理一個虛報費用的人，和一個為了留住客人先回信的人。
四種放在一起看，主管會發現一件事：其中只有一種，是「這個人有問題」。另外三種，多少都跟規定本身、目標設計，或團隊的風氣有關。
這也是為什麼 Gill 提醒，在決定怎麼處理之前，先回答兩個問題：
這個行為帶來的影響，是建設性的，還是破壞性的？
它主要是個人的選擇，還是情境造成的？
兩個問題交叉起來，處理方式就會不一樣。我們在〈主管怎麼給負面回饋？2026 調查：三分之二的主管會拖延或逃避〉談過，很多主管怕給回饋，於是拖；違規剛好相反，很多主管怕被說放水，於是急。拖和急，都跳過了「先弄清楚」這一步。
如果你的團隊常常卡在「同一條規定一直被打破，罰了也沒用」，這通常不只是某個人的問題，而是團隊需要一起把問題重新看一次。我們的企業內訓會帶主管和團隊，用設計思考先把「為什麼一直發生」看清楚，再談要改人還是改規定：
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一家公司的做法：教育用意，守住界線
理論聽起來合理，實際上主管怎麼做？HBR 的文章訪問了一位執行長。
Delinea 是一家總部在舊金山的資安公司，大約 1,200 位員工。執行長 Art Gilliland 在文章裡分享了一個他們公司真實發生的狀況：有員工把服務的價格直接告訴客戶。
這件事看起來沒什麼，客人問，員工答。可是 Delinea 是透過第三方通路銷售，市場價格由通路夥伴決定，員工直接報價，可能帶來法規上的風險。Gilliland 說，員工多半只是想回應客戶，根本沒想到法律風險。
他的處理順序是這樣的：先問這個人違反這條規定幾次了，再跟他說明這條規定為什麼存在。他說，偶發的狀況，通常教一次就解決了。
但他也有很清楚的底線。明知故犯、為了自己好處的違規，他是零容忍，很可能走正式的懲處。一再重犯的人，他會直接、公平地處理，也會注意這樣處理對整個團隊傳遞了什麼訊息；如果教了還是沒用，最後可能請對方離開。至於法規和法律相關的事，幾乎沒有彈性。
HBR 為這一段下的小標是：「教育用意，但守住界線」（Coach the intent but enforce the boundaries）。
我們覺得這個做法有一個很值得注意的地方：他把「先問」和「會罰」放在一起，沒有二選一。先問，不等於放水；會罰，也不等於不聽。
Gilliland 在教育訓練時也這樣做：講清楚什麼最重要、哪裡是硬性界線、哪裡可以自己判斷，而且用真實的例子講。員工最怕的，常常不是規定很多，是不知道哪一條可以彈性、哪一條碰都不能碰。
一直有人違規，問題可能在規定
HBR 的文章裡，有一個建議很容易被主管跳過：注意模式。
同一條規定一再被打破，很多時候不是員工太多，是規定本身不實際、不清楚，或者和其他規定互相打架。
文章舉了一個例子：某個客服政策規定，回覆客人之前要先經過主管核准。結果是回覆變慢，客人等得很煩，因為客人期待的是很快就有回應。在這種規定下，總會有客服人員受不了，先回了再說。
如果主管只處理「沒等核准就回信的人」，下個月還會有下一個。真正要看的，是這條規定在第一線是怎麼被執行的。
文章也提到，很多被看到的違規，根本沒有往上傳到主管那裡。所以 Gill 建議主管去看工作實際上怎麼完成、設立匿名的回報管道、問大家哪些規定綁手綁腳。他說，員工發展出來的變通做法（workaround），其實可以當成一個早期警訊。
我們很同意這一點。變通做法本身就是一份資料：它告訴你，正式的流程在哪裡卡住了。
這裡也要講公平。有些規定看起來綁手綁腳，背後是法規、資安或安全的原因，第一線未必看得到全貌。Delinea 的報價規定就是一個例子。所以「規定可能有問題」不代表規定都該拿掉，而是值得被重新看一次：它保護的是什麼？第一線卡住的又是什麼？
我們在〈心理安全感量表怎麼用？Edmondson 7 題中文版、計分方式與團隊常見誤讀〉談過，團隊敢不敢講真話，會決定主管能不能聽到真實的狀況。違規也一樣。一個一犯錯就被罰的團隊，下一次就不會讓你知道。
這兩年很多公司在處理的 AI 使用規定，就是一個很典型的例子。我們在〈用 AI 變快了，為什麼不敢讓老闆知道？研究：約三成員工把 AI 秘訣藏起來〉談過：主管聽到員工私下用 AI，第一個反應如果永遠是查「誰在用、有沒有違規」，員工學到的只有一件事，就是下次藏好一點。規定沒有被遵守，主管還失去了知道第一線在做什麼的機會。資安和合規當然重要，可是如果一條規定讓大家寧可偷偷做，也不願意講，主管就該回頭看看，這條規定是不是跟不上大家實際的工作。規定寫得再清楚，如果第一線覺得說實話會吃虧，主管看到的永遠只是報告上的樣子。
Gill 在文章結尾說：「違規不會消失。真正的目標不是更快抓到它，是更了解它。」
用設計思考怎麼解：先把「誰錯了」換成「當時發生了什麼」
先說清楚：Gill 的研究是文獻回顧，HBR 的文章是管理建議，裡面的公司並沒有在用設計思考。下面是 Cha Cha 給正在處理違規的主管的建議。
設計思考有一個很基本的習慣：在找答案之前，先站到當事人的位置，看他當時看到了什麼。處理違規時，主管心裡的題目常常是「誰錯了、該怎麼罰」；換成「當時發生了什麼，讓他覺得這樣做比較合理」，看到的東西會很不一樣。
今天就能做的一小步：下次遇到違規，在決定怎麼處理之前，先問對方一句：「當時你想解決什麼？」然後先聽，不急著回應。
這一句問出來，很多時候答案會讓你意外：有人是為了客戶，有人是因為流程卡了三天，有人是因為上一個主管默許。
可是問完之後，才是最難的地方。聽到一個合理的理由，你要怎麼分辨它是真的好意，還是事後找的說法？如果三個人給了三個不同的理由，問題到底在人、在規定，還是在團隊的風氣？要改規定的話，改哪一條、改到哪裡，才不會從太嚴變成太鬆？這些判斷，主管一個人關在辦公室裡想，很容易又回到「規定就是規定」。
我們的觀點
「規定就是規定」不是錯的。它在法規、安全、誠信這些事情上，就應該是答案。
我們不同意的，是把它當成每一次的第一句話。Gill 整理的四種原因裡，只有一種是單純的個人問題；如果主管每次都用同一種方式處理，等於用同一把鑰匙開四道不同的門。
我們也不建議走到另一個極端，把「先問原因」變成「什麼都可以商量」。Delinea 的執行長說得很清楚：用意可以教，界線要守。先問，是為了判斷得更準，不是為了不判斷。
還有一件事值得主管想一想：如果你的團隊從來沒有人違規，那不一定是好事。可能是規定都很合理，也可能是大家犯了錯都不讓你知道。第二種情況，比有人違規更危險。
如���你的團隊一直有規定被打破，罰了也沒改善，或者主管們對「該罰還是該聽」意見很分歧，想讓團隊用設計思考一起把問題看清楚、再談要改人還是改規定，歡迎聯絡我們，安排一場台北設計思考企業內訓或主管工作坊：
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概念速查
員工違規：
員工沒有照公司規定或流程做事。牛津大學 Michael J. Gill 2026 年的整合性回顧，把違規的原因分成自利型、利他型、被逼型、被鼓勵型四種。
利他型違規（prosocial rule breaking）：
為了幫助客戶、同事或公司而違反規定，例如為了安撫客人先加急出貨。出發點是好的，但仍可能帶來風險，需要主管分辨用意和影響。
變通做法（workaround）：
員工為了把工作做完，繞過正式流程發展出來的做法。Gill 建議主管把它當成早期警訊，看看正式流程在哪裡卡住。
教育用意，守住界線：
HBR 文章中資安公司 Delinea 執行長 Art Gilliland 的做法：偶發、出於好意的違規先教育；明知故犯、為了私利或涉及法規的違規，嚴格處理。
FAQ
Q：員工違反公司規定，主管應該直接處罰嗎？
A：建議先弄清楚原因再決定。牛津大學 Gill 2026 年整理 250 多份研究，發現違規有自利、利他、被逼、被鼓勵四種原因，處理方式不同。涉及誠信、法規、安全的違規，仍應嚴格處理。
Q：員工是為了客戶才違規，要不要罰？
A：要分開看用意和影響。HBR 文章建議，好的用意即使結果不理想也值得被看見，員工才敢合理地冒險、說出問題；但若涉及法規或重大風險，仍要守住界線，並說明規定存在的原因。
Q：同一條規定一直有人違反，怎麼辦？
A：先檢查規定本身。HBR 文章指出，重複出現的違規常常代表規定不實際、不清楚，或和其他規定互相衝突。可以去看第一線實際怎麼做事，再決定要修規定還是加強說明。
Q：主管問員工違規原因時，要怎麼開口？
A：用不帶指責的方式，先問「當時你想解決什麼？」讓對方覺得說出原因是安全的。先聽完再回應，不要一邊問一邊下結論。
Q：怎麼知道團隊裡有沒有沒被說出來的違規？
A：Gill 建議觀察工作實際怎麼完成、設立匿名回報管道，並問大家哪些規定綁手綁腳。員工自己發展出來的變通做法，往往是流程出問題的早期訊號。
開放討論
你的團隊裡，最常被打破的是哪一條規定？ 上一次有人違規，你第一句話問的是什麼？ 如果那條規定明天消失，第一線的工作會變好還是變糟？
資料來源
Harvard Business Review，Michael J. Gill（2026/07–08 月號，HBR 商店頁發布日 2026/07/01，Item F2604A）｜How the Best Leaders Respond to Rule Breaking
https://hbr.org/2026/07/how-the-best-leaders-respond-to-rule-breaking
American Association for Physician Leadership（HBR 轉載，2026/08/13，New York Times Syndicate 發行）｜How the Best Leaders Respond to Rule Breaking（含 Delinea 執行長 Art Gilliland 案例與 Gill 引言）
https://www.physicianleaders.org/articles/how-the-best-leaders-respond-to-rule-breaking
Academy of Management Annals，Michael J. Gill（2026）｜Rule Breaking in Organizations: An Integrative Review，20(1): 285–314，DOI 10.5465/annals.2023.0170（牛津大學 ORA 典藏頁）
https://ora.ox.ac.uk/objects/uuid:d181aea2-ab52-4b3b-ac7b-e4b5106978ee
HBR Store（2026/07/01）｜How the Best Leaders Respond to Rule Breaking（作者與摘要）
https://store.hbr.org/product/how-the-best-leaders-respond-to-rule-breaking/F2604A
配圖：Photo by Vitaly Gariev、Berkeley Communications、airfocus on Unsplash
關於文字策展人
Cha Cha 是查查創意文字策展人暨創辦人，Stanford d.school 設計思考專業研修，累積超過三百場企業工作坊實戰經驗。長期深耕設計思考、創意思考與未來趨勢，致力於讓更多人在 AI 時代找到自己的思考方式。