設計思考 Design Thinking 2026-06-06492

專案還沒開始，就先想像它已經失敗了—這個奇怪的方法，讓決策準確率提升了 30%

讀完這篇，你會知道：

什麼是「事前驗屍法（pre-mortem）」—Adam Grant 與 Brené Brown 在 2026 年共同推廣的這個決策工具，為什麼能讓風險識別準確率提升 30%
為什麼「想像已經失敗了」比「想像可能失敗」在心理學上更有效，以及這背後的認知科學解釋
事前驗屍法如何與設計思考的原型測試思維結合，以及你明天就可以在團隊中使用的操作步驟

思考的起點

2026 年 4 月，Adam Grant 和 Brené Brown 在 NBC 的 TODAY 節目上，談到了他們剛剛一起推出的 Podcast「The Curiosity Shop」。在訪談中，他們介紹了一個讓很多人第一次聽到就覺得反常識的方法：事前驗屍法（pre-mortem）。

這個方法的邏輯很奇特：在一個專案或決策啟動之前，你和你的團隊一起做一件事—想像這個專案「已經失敗了」，然後問：「發生了什麼？為什麼它失敗了？」

不是「它可能會失敗」，而是「它已經失敗了」。這一個文法上的小小改變，帶來了一個心理學層次上非常顯著的效果：根據認知心理學研究者 Deborah Mitchell、Jay Russo 和 Nancy Pennington 在 1989 年的研究，這種「預設結果已發生」的思考方式，能夠讓人正確識別風險的能力提升 30%。

這個數字，讓事前驗屍法在管理學和組織心理學的圈子裡，維持了幾十年的關注。而 2026 年，Adam Grant 和 Brené Brown 的公開討論，把它帶進了更廣泛的職場對話。

為什麼「已經失敗了」比「可能失敗」更有效？

這個效果的心理學解釋，來自「預期性後見之明（prospective hindsight）」的概念。

當你問「這個專案可能會怎麼失敗？」，你的大腦在一個「不確定的可能性」框架下運作。它知道這個情境「可能不會發生」，所以它在列舉風險時，有一部分認知資源被分配給了「維持不確定性」這件事本身。結果是：你列出的是大家都已經知道的、顯而易見的風險，因為只有這些風險，在「不確定」的框架下顯得足夠真實、足夠值得說出口。

但當你問「這個專案已經失敗了，發生了什麼？」，大腦切換到「後見之明」模式。在這個模式下，它不再需要評估「這件事真的會發生嗎」，它只需要「解釋一個已經發生的結果」。這個認知轉換，讓人更容易說出那些「私下擔心、但在不確定框架下不敢說出來」的風險—因為在「已經失敗了」的情境中，提出那個私下的擔憂，不再是「在唱衰」，而是在幫忙解釋一個既成事實。

Gary Klein 在 2007 年的 HBR 文章中正式命名了這個方法，他指出事前驗屍法特別能打破「群體迷思（groupthink）」—那種在團體中大家傾向於附和主流意見、不願提出與眾不同的擔憂的心理壓力。在「已經失敗了」的虛構框架下，說出不同的觀點，不再像是在反對群體，而是在一起做偵探工作。

專案還沒開始，大家都覺得會成功；真正的風險，常常是沒有人敢先說出口。如果你想讓團隊在開會時更敢講真話、更早看見盲點，歡迎聊聊我們的設計思考工作坊。想聊聊你們的狀況，歡迎到官網「聯絡我們」留言：https://www.designthinking.com.tw/contactus

事前驗屍法的操作步驟

事前驗屍法的操作並不複雜，Gary Klein 的原始版本大約需要 20 到 30 分鐘，核心步驟如下：

步驟一：設定情境。告訴所有參與者：「假設我們現在往前看一年（或三個月、六個月，視專案長度而定），這個專案已經失敗了。它沒有達到目標，而且是以一種相當嚴重的方式失敗的。」讓所有人先花一兩分鐘，在腦海中真正進入這個情境。

步驟二：獨立書寫。每個人拿出一張紙，靜靜地把他們認為「這個失敗是怎麼發生的」寫下來。這個獨立書寫的步驟非常重要—它讓每個人在社會壓力形成之前，先把自己私下的擔憂具體化。

步驟三：輪流分享，一次一個。每個人輪流說出他們清單上的一項，每輪每人只說一條。這個「輪流、每次一條」的形式，確保不同的聲音都有機會被聽到，而不是讓最有說服力的人主導整個清單。

步驟四：整理並決定因應方式。把收集到的所有潛在失敗原因整理在一起，討論哪些是「相對容易預防的」，哪些是「需要接受風險並準備因應方案的」，哪些是「值得重新評估整個計畫的」。

Adam Grant 在訪談中補充了一個重要提醒：事前驗屍法最大的常見錯誤，是在有高層主管在場的情況下進行。高層的存在，會讓人在「已經失敗了」的框架下，仍然傾向於不說出那些觸碰到高層決策的擔憂。如果要讓這個方法真正發揮效果，需要確保心理安全感—讓人們感受到，說出任何擔憂，不會帶來人際層次的後果。

事前驗屍法與設計思考的連結

事前驗屍法不是設計思考的標準工具，但它和設計思考的核心精神高度一致，在幾個關鍵點上可以直接整合：

第一，它強化了設計思考的「假設外顯化（Assumption Surfacing）」。設計思考的原型測試，有一個重要的前置動作：把你設計方案背後的假設清楚列出來，才能有針對性地設計測試。事前驗屍法是把假設外顯化的有力工具—當你問「這個方案已經失敗了，是什麼假設出了問題」，你實際上是在強迫自己看見那些被默默嵌入設計中、但從未被明說的前提。

第二，它呼應了設計思考的「擁抱失敗（Embrace Failure）」精神。設計思考鼓勵快速失敗、從失敗中學習。事前驗屍法把這個精神往前延伸：在真實失敗發生之前，先在想像中預演失敗，從中學習。這樣，當真實的持續調整的過程開始時，你已經對那些最可能發生的問題有了某種心理準備。

第三，它是打破「確認偏誤（Confirmation Bias）」的工具。確認偏誤是指人們傾向於注意和記住支持自己既有觀點的資訊，而忽略矛盾的訊號。當一個團隊對自己的設計方案已經有了情感投入，這個偏誤特別容易發生。事前驗屍法用「它已經失敗了」的強制框架，暫時繞過這個偏誤，讓批判性思考有空間出現。

什麼時候用事前驗屍法最有效？

事前驗屍法不是每個決策都需要的工具，但在幾個特定情境下，它的效果特別顯著：

高風險、不可逆的決策。當一個決策一旦做了就很難撤回（大規模的組織調整、重要的產品方向選擇、關鍵的合作關係決定），事前驗屍法提供了一個低成本的風險識別機會。

群體迷思風險高的情境。當團隊對某個方向已經有了很強的共識，或者當有一個強勢的聲音主導了討論，事前驗屍法能創造空間，讓不同的擔憂得以浮現。

設計思考原型測試的前置步驟。在你設計一個原型去測試某個解法之前，先做一次事前驗屍，問「如果這個原型測試失敗了，最可能的原因是什麼」—這讓你的測試設計，能夠有針對性地檢驗那些最可能出問題的假設。

我們的觀點

事前驗屍法之所以讓我們覺得有力量，不只是因為它的效果（30% 的風險識別提升），而是因為它揭示了一個更深層的組織現實：在大多數團隊裡，有很多人私下知道一些可能讓計畫失敗的事，但在正式會議的脈絡下，選擇了沉默。

這個沉默，不是因為人們不在乎，而是因為說出來的代價（看起來是在唱衰、在反對主流、在不夠正向）高於沉默的代價（計畫可能失敗，但那是之後的事）。事前驗屍法做的，是改變說出來的情境—它讓那個「私下知道的擔憂」，在一個大家都在找失敗原因的脈絡下，變得安全可說。

在我們的工作坊實踐中，類似的工具（如「最壞的情況是什麼」、「什麼假設如果是錯的，整個設計就會失敗」）往往是讓一個表面上看起來很順暢的討論，真正深入下去的關鍵轉折點。那個「敢說出來的擔憂」，往往就是最終需要被設計解決的真正問題。

查查創意創辦人 Cha Cha 是台灣設計思考講師，擁有 Stanford d.school 設計思考專業研修背景，累積超過三百場企業工作坊實戰經驗。在��作坊中，她長期觀察到：當一個團隊開始能夠在低風險的環境中說出「如果這個失敗了，最可能是因為什麼」，他們對自己設計決策的掌握感，就從「希望它成功」移動到了「我們理解它為什麼可能成功也可能失敗」—這個移動，是設計思考能力真正實現的關鍵轉折。