設計思考 Design Thinking 2026-07-02211

職場幸福感不是用錢買的，Gallup五年研究：它是被「設計」出來的

讀完這篇，你會知道：

Gallup耗時五年、橫跨一百四十九個國家、訪談超過三十五萬名工作者的研究，發現了什麼
為什麼企業愈砸錢在員工福利上，幸福感卻不一定跟著提升
領導者該如何從「重新設計工作」的角度，而不是「加碼福利」的角度，提升員工幸福感

思考的起點

多數企業談到「提升員工幸福感」，直覺反應往往是加薪、加福利、辦活動：按摩椅、健身房補助、彈性下午茶，各種看得見的投資紛紛出籠。但二〇二六年六月底，Forbes刊出一篇文章，引用Gallup與Wellbeing for Planet Earth基金會、以及日本人資服務商Persol合作，耗時五年、橫跨一百四十九個國家、訪談超過三十五萬名工作者的研究，得出一個與直覺相反的結論：職場幸福感的核心，不是企業買得起多少福利，而是企業有沒有把工作本身，設計成讓人願意投入的樣子。這份研究的規模與方法論，讓它足以被視為近年關於職場幸福感，最具份量的一次全球調查，也提供了一個難得的機會，讓我們從「設計」的角度，重新理解幸福感這個看似抽象、卻與每個工作者切身相關的概念。

值得說明的是，這份研究與坊間常見的Gallup全球職場調查（衡量員工敬業度，也就是俗稱的「大脫離」現象）是不同的研究計畫。這次由Gallup與Wellbeing for Planet Earth基金會、Persol共同進行的研究，鎖定的是幸福感本身的結構性成因，而不是員工對工作的投入程度，兩者雖然相關，但關注的問題並不相同，這也是這篇文章值得獨立討論的原因。

報導作者Vibhas Ratanjee本身是Gallup研究領導力與文化領域的專家，他在文章中直言，多數領導者對「什麼是好工作」的理解，長期以來過度倚賴福利與津貼這類外在誘因，卻很少花時間深究員工每天實際的工作內容，究竟帶給他們什麼樣的主觀體驗。這種觀察角度的轉換，也是這份研究之所以值得認真對待的原因：它不只是又一份呼籲企業「重視員工幸福感」的報告，而是提供了一套具體、可操作的三維度分析框架，讓抽象的幸福感，變成可以被追蹤、被設計的具體指標，這對長期習慣用抽象語言談論企業文化的管理階層而言，是一套相對罕見、也格外務實的工具。

三個問題，定義幸福感的三個維度

這份研究的方法論設計得相當精簡：研究團隊只問了受訪者三個問題—你每天喜歡自己所做的事嗎？你的工作有沒有改善他人的生活？你在工作中，有沒有真正的選擇權？這三個問題，分別對應到樂趣（enjoyment）、意義（purpose）、與選擇（choice）三個維度，而根據Forbes報導引述的分析，這是目前規模最大、針對這三個維度如何形塑一個人整體生活評價的調查。

從全球平均值來看，樂趣這個維度的影響力最大：喜歡自己每天所做的事的工作者，在Gallup零到十分的生活評價量表上，平均分數比不喜歡的人高出超過一整分，這個落差，甚至大於選擇或意義這兩個維度所帶來的落差。但研究團隊也強調，全球平均值往往掩蓋了更值得玩味的差異：這三個維度的相對重要性，會隨著受訪者的工作型態與所在地區而變動。舉例來說，選擇權對全職工作者而言格外重要，這個維度代表的，不只是排班上的彈性，更包含在組織內部是否擁有轉調、晉升等內部流動的自主性，而多數企業在設計組織制度時，往往低估了這個維度對員工幸福感的影響力。

報導中也提到，意義這個維度的重要性,高度取決於工作情境本身:某些職業類型，例如醫療、教育等直接服務他人的工作，員工天生較容易感受到工作對他人生活的具體貢獻，意義感相對容易建立;但對從事後勤支援、行政流程等間接性工作的員工而言，企業如果沒有主動建立起「這份工作如何連結到組織使命」的敘事橋樑，員工很容易感受不到自己工作的意義所在，即使客觀而言,這份工作同樣對組織運作不可或缺。這也提醒管理者，意義感的建立，不能只靠員工自行體會，而需要組織主動投入溝通與敘事的工作。

為什麼幸福感是「設計」出來的，而不是「買」來的

這份研究之所以特別強調「設計」而非「購買」，關鍵在於它指出，多數企業長期把幸福感,誤解成一種可以透過外部誘因堆疊出來的狀態，例如提高薪資、增加福利項目、辦理團隊活動，這些做法確實能帶來短期滿意度的提升，但研究顯示，真正決定長期幸福感的，是工作本身的結構設計，包括這份工作有沒有讓員工感受到樂趣、有沒有清楚連結到更大的意義、以及員工在工作中有沒有真正的自主空間。這三者,都不是能靠一次性的預算投入就能買到的東西，而是需要透過重新設計角色內容、決策流程、與內部晉升機制，才能逐步建立起來的結構性條件。

報導引述研究團隊的觀點指出，多數領導者誤解了「好工作」的樣貌，過度仰賴外部福利與津貼，卻忽略了更根本的結構性問題。這種誤解之所以普遍，某種程度上是因為外部福利容易衡量、容易在董事會報告中展示成果，而重新設計工作內容與決策流程，則是一項耗時更長、成效更難立即量化的工程，這也是為什麼多數企業即使明知結構設計更重要，實際執行時仍然傾向優先投入在看得見、算得出投資報酬率的福利項目上。

這種「設計優先於購買」的思維，恰好與設計思考長期強調的核心精神高度呼應：設計思考從來不主張透過堆疊功能或資源來解決問題，而是主張回到使用者真實的需求結構，重新設計整個體驗的骨架。把員工當成需要被同理理解的使用者，而不是需要被安撫的抱怨來源，這種視角轉換，正是這份研究與設計思考方法論之間，最直接的交會點。

這種認知落差，其實也是設計思考經常提醒企業要留意的陷阱之一，當一個組織長期用「福利多不多」來衡量對員工的關心程度，很容易忽略員工真正在意的，往往是更貼近日常經驗的結構性問題，例如每天的工作有沒有成就感、有沒有被賦予足夠的信任與自主權。這也是為什麼我們認為，這份Gallup研究不只是一份學術報告，更是一份值得所有企業領導者，重新檢視自己資源配置優先順序的行動指南。

值得補充的是，這種結構性設計的思維，也解釋了為什麼許多企業投入大量預算辦理員工滿意度活動，例如尾牙、旅遊補助、季度慶功宴，卻始終無法有效提升長期留任率。這類活動確實能帶來短暫的情緒高點，但如果員工每天實際工作的內容，依然缺乏樂趣、意義與選擇這三個結構性條件，這種情緒高點很快就會退去，員工終究會回到原本對工作本身感到疲乏或無感的狀態。這也是為什麼Gallup研究團隊特別強調，幸福感的提升，需要的是持續性的結構調整，而不是間歇性的活動刺激，企業如果只把資源投入在容易展示的活動上，很可能會錯過真正能長期留住人才的關鍵槓桿。

對企業與領導者的具體啟示：重新設計角色與內部流動機會

這份研究對企業領導者最直接的啟示，是把資源配置的優先順序，從「福利清單」轉移到「工作內容設計」。具體來說，企業可以從三個方向著手：第一，檢視現有職務內容，是否讓員工每天的工作中，至少保留一定比例，讓員工感受到真正的樂趣，而不是把所有讓人愉悅的任務,都外包給少數幸運的職位；第二，強化每個角色與組織整體使命之間的連結敘事，讓員工清楚看見自己每天的工作，如何具體改善了他人的生活，而不只是抽象地宣稱公司使命偉大；第三，重新檢視組織內部的晉升與轉調機制，確保員工，尤其是全職員工，擁有真實可行的內部流動選擇權，而不是被固定綁死在單一職務路徑上。

值得一提的是，研究團隊也提醒，選擇這個維度所指涉的自主性，不只限於管理職，第一線員工同樣需要在工作方法、排班安排、甚至任務優先順序上，擁有一定程度的決定權。這對許多台灣企業而言，可能意味著需要重新檢視現行的管理文化：如果組織長期習慣由上而下下達指令，第一線員工幾乎沒有置喙餘地，即使薪資與福利條件優渥，幸福感的提升空間，仍然會受到選擇這個維度的天花板限制。

報導也提到,樂趣這個維度的設計,不必然要求企業把每一項任務都變得有趣,而是建議企業檢視工作內容的組合方式,確保員工每天或每週的工作安排中,至少保留一定比例讓人感到投入與享受的任務,並且盡可能減少長時間重複、缺乏變化、令人疲乏的工作片段。這種「任務組合設計」的思維,某種程度上,也是設計思考方法論裡「使用者旅程地圖」概念的延伸應用,只是應用的對象,從外部顧客,轉移到內部員工身上。

給台灣企業的提醒：不要把福利誤認為幸福感

對台灣企業而言，這份研究最值得警惕的地方，或許是提醒我們重新檢視「員工滿意度調查」與「員工幸福感」這兩件事之間的落差。多數企業每年執行的滿意度調查，題目往往聚焦在薪資、福利、辦公環境等容易改善、也容易量化的項目，但如果調查設計本身，從未觸及「你喜不喜歡每天做的事」「你的工作有沒有意義」「你在工作中有沒有真正的選擇權」這類更根本的問題，企業很可能會持續把資源投入在提升滿意度分數，卻始終無法真正提升員工的幸福感與長期留任意願。

這也是為什麼我們在協助企業進行組織診斷時，經常建議把「幸福感三維度」納入內部訪談的提問架構，而不只是仰賴傳統的滿意度問卷。透過質化訪談，深入理解員工在樂趣、意義、選擇這三個維度上，具體卡在哪裡，往往比單純比較福利項目多寡，更能找到真正值得投資的改善方向，也更符合這份研究所揭示的核心發現。

具體來說，企業可以嘗試在下一輪員工訪談中，加入這樣的提問：「在你目前負責的工作內容裡，有哪一部分是你每天最期待、也最有成就感的?」「你能不能具體描述,你的工作如何影響了某一位同事、客戶或使用者的生活?」「如果可以重新設計你的工作排程與任務分配方式，你會希望增加哪一種形式的自主權?」這類具體、貼近日常經驗的問題，往往比抽象的「你對公司滿意嗎」，更能挖掘出真正值得優化的結構性缺口。

我們的觀點

這份Gallup研究之所以值得深入介紹，並不只是因為它的樣本規模龐大，而是因為它用扎實的實證數據，佐證了一個設計思考社群長期倡議、卻經常被企業忽略的觀點：真正能提升員工體驗的改變，往往來自於重新設計工作本身的結構，而不是在既有結構外面，疊加愈來愈多的福利裝飾。這與我們過去談過的EssilorLuxottica案例、以及Amazon HR自動化案例，其實共享同一條核心邏輯：企業真正該投資的，是花時間理解使用者（不論是門市員工、倉儲工作者、還是任何職位的員工）真實的結構性需求，而不是急著用容易衡量、容易展示的表層方案，去回應複雜的人性需求。

我們也留意到，這份研究的方法論本身，也體現了一種值得台灣企業借鏡的態度：與其用一份冗長的滿意度問卷，試圖涵蓋所有可能影響幸福感的因素，Gallup研究團隊選擇用三個極度精簡、卻直指核心的問題，換取更高的資料品質與更清晰的分析框架。這種「少即是多」的研究設計哲學，其實也呼應了設計思考中常見的一項原則:與其試圖一次解決所有問題，不如先精準定義出真正關鍵的少數變因，再針對這些變因，投入資源進行深入且持續的優化。

查查創意創辦人Cha Cha是台灣設計思考講師，擁有史丹佛d.school設計思考專業研修背景，累積超過三百場企業工作坊實戰經驗。在協助企業進行組織文化與工作流程優化的工作坊中，我們經常觀察到，許多企業投入大量預算在員工福利與活動上，員工滿意度數字看似提升，但實際留任率與投入程度，卻沒有明顯改善，這正是這份Gallup研究提醒我們的核心現象：幸福感的根本，不在於企業願意花多少錢，而在於企業願不願意花時間，重新設計工作本身的樂趣、意義與自主性。

我們也認為，這份研究對台灣企業特別具有參考價值，因為台灣職場文化長期以來，習慣用加班時數與績效指標衡量投入程度，卻相對忽略員工在工作中是否真正擁有選擇權這個維度。如果企業願意從這份研究出發，重新檢視內部的決策授權與晉升制度，很可能會發現，提升員工幸福感，不必然需要更龐大的預算，而是需要一次真正以員工為核心出發點的組織設計調整，這也是設計思考方法論，最能為企業帶來實質貢獻的地方。