培育未來領導者，你缺的不是培訓預算，而是這個被忽視的資源
讀完這篇，你會知道：
1. MIT Sloan 研究指出：跨部門弱連結，才是職涯流動的真正使能因素，比技能訓練更關鍵。
2. Adam Grant × Francesca Gino 的實驗發現：一句「謝謝」讓求助成功率提升近一倍，且效果來自「社交價值感」而非情緒安撫。
3. Amy Edmondson 的心理安全感研究顯示：讓員工願意開口的前提，比技術能力更能預測團隊學習與績效表現。
思考的起點
你的公司每年花多少預算在員工培訓？現在問自己另一個問題：這些人在組織裡，有幾個真正認識跨部門的同事？如果答案是「幾乎沒有」，那麼培訓預算再高，也只是在一個封閉系統裡反覆磨光同一顆石頭。
技能可以複製，但網絡無法速成
MIT Sloan Management Review 在 2026 年 8 月發表的研究中，作者 Jennifer Jordan 與 N. Anand 提出了一個對人才發展主管而言相當不舒服的觀察：企業投入大量資源訓練員工的專業技能，卻忽略了一件更關鍵的事—讓他們有機會建立跨部門的人際連結。
研究者把這種連結稱為「社交資本（social capital）」，指的不是人脈名片的數量，而是員工在組織內外能夠有效動員資源、交換資訊、跨越邊界合作的能力。這種能力，才是真正決定一個人能否在組織中向上流動的關鍵變數。
Jordan 與 Anand 的核心論點是：職涯流動的根本驅動力，來自「弱連結（weak ties）」的品質與廣度，而非技術能力的深度。所謂弱連結，是指那些和你不在同一個部門、不同專業背景、平時接觸不頻繁的同事或外部聯絡人。正是這些人，提供了你在原有圈子裡找不到的資訊、機會和觀點。
這個邏輯並不新鮮。社會學家 Mark Granovetter 早在 1973 年就以「弱連結的力量」聞名學界，但長達半個世紀後，企業的人才培育策略依然以技能訓練為核心，對網絡建立的投資幾乎為零。MIT Sloan 的研究提醒我們：這不是一個小漏洞，而是整套系統設計的根本性缺失。
問題不在於員工不努力，而在於組織的設計讓他們幾乎沒有機會走出自己的部門氣泡。固定的工位、固定的會議、固定的工作流程—這些都在悄悄地把人關進一個資訊繭房，讓技能愈來愈精，但視野愈來愈窄。
弱連結為何能影響職涯流動？
要理解弱連結的機制，必須先打破一個普遍的誤解：人脈不是你能直接求助的人，而是那些你偶爾聯繫、但彼此保持關係的人。當你需要找新工作、獲得不同領域的建議、或是為某個棘手問題引入外部視角時，往往是這些弱連結發揮作用，而非你的親密同事。
原因在於：強連結（strong ties）雖然深厚，但資訊高度重疊。你和同部門的同事每天共事，你們知道的事情大同小異。弱連結則完全不同—他們接觸不同的資訊流、面對不同的挑戰、認識不同的人。每一個弱連結，都是一扇通往你原本觸及不到的世界的窗。
Jordan 與 Anand 的研究進一步指出，高社交資本的員工，在組織重組時更容易被看見、在跨部門專案中更容易獲得邀請、在職涯轉換時也擁有更廣泛的支持網絡。反觀那些只在自己專業領域深耕、卻缺乏橫向連結的員工，即便能力出眾，在組織中的流動性也往往受到極大限制。
這對企業的人才管理策略有直接的啟示：如果我們真的想培育未來的領導者，光是送他們去上課是不夠的。更重要的是，在組織的日常運作中，刻意設計讓人有機會跨越部門邊界、建立真實連結的空間與機制。這不是軟性的「團隊建立活動」，而是有系統、有意圖的社交資本投資。
一句「謝謝」如何改變整個團隊的行為模式？
如果說社交資本是長期的結構性問題，那麼心理安全感就是日常的環境問題。兩者密切相關：一個讓人不敢開口的環境，根本無法建立真實的連結，遑論形成弱連結網絡。
Adam Grant（賓州大學沃頓商學院）與 Francesca Gino（哈佛商學院）在 2010 年發表於《人格與社會心理學期刊》的研究「A Little Thanks Goes a Long Way」，提供了一個令人意外的發現：當一位主管在週間主動向某一組募款人員公開道謝，而另一組則沒有收到任何感謝，結果顯示，收到感謝的那組在接下來一週的主動撥打電話次數，平均增加了約 50%，而對照組完全沒有改變。
更重要的是，研究者發現這個效果並不來自受謝者「心情變好」—而是來自一種稱為「社交價值感（social worth）」的心理狀態改變。被感謝的人感受到自己的付出是被看見、被重視的，這種感受讓他們更願意持續投入，也更傾向於去幫助其他人。
Grant 與 Gino 的另一個實驗進一步證明了這個機制的傳遞性：當參與者收到感謝之後，他們不只是更願意再次幫助同一個人，還更願意幫助完全不相關的陌生人。感謝，啟動的不是對單一關係的回報，而是一種更廣泛的親社會行為（prosocial behavior）。
換言之，感謝不是禮貌，不是管理技巧，而是一種能夠實質改變組織行為模式的低成本介入。在一個感謝文化稀薄的組織裡，人們傾向於保留資訊、避免風險、選擇沉默。而在感謝成為日常的組織裡，開口求助、主動分享、跨越邊界合作—這些行為自然而然地發生頻率更高。
心理安全感：讓社交資本得以流通的基礎設施
Harvard Business School 教授 Amy Edmondson 在 1999 年發表於《行政科學季刊》的研究，首次系統性地提出「心理安全感（psychological safety）」的概念。她將其定義為：團隊成員共同持有的一種信念，認為在這個團隊中進行人際冒險是安全的。
Edmondson 的研究以 51 個製造業工作團隊為樣本，發現心理安全感與學習行為之間存在顯著的正相關—而且，是心理安全感預測了學習行為，反過來又預測了績效表現。相比之下，另一個常被混淆的概念「團隊效能感（team efficacy）」，在控制心理安全感之後，對學習行為的預測力幾乎消失。
這個發現的政策意涵非常清楚：如果你想讓員工在組織中持續學習、持續成長，最關鍵的前提條件不是給他們更好的工具或更高的獎金，而是讓他們相信—在這裡說錯話不會被羞辱，提出不同意見不會被排擠，承認不懂不會被視為無能。
更重要的是，心理安全感與社交資本之間存在一種互相強化的關係。當一個組織的心理安全感高，員工更願意主動建立連結、尋求幫助、與不熟悉的人合作。這些行為正是形成弱連結網絡的基礎動作。反過來說，如果缺乏心理安全感，即便組織刻意安排跨部門交流，人們也只會在活動現場保持禮貌性的寒暄，而不會形成真實的連結。
所以，當 MIT Sloan 的研究呼籲企業投資社交資本，而 Grant 與 Gino 的研究指向感謝文化的力量，Edmondson 的研究提供的是更深層的解釋：這三件事本質上是同一個問題的不同切面。社交資本是目標，感謝文化是日常介入，心理安全感是讓這一切得以發生的基礎設施。
企業現在可以做什麼？三個可立即執行的設計
理解了理論框架之後，實際執行層面的問題才是最難的。以下三個設計，並非憑空想像，而是基於上述研究邏輯推導出的可操作方向。
第一，設計跨部門的「弱連結時刻」。這不是要你舉辦一場大型團建活動，而是在現有的工作流程中，刻意插入讓人接觸不同部門同事的機制。例如：每季輪換跨部門工作小組、在內部會議中開放其他部門列席旁聽、建立讓不同職能背景的員工共同解決問題的「問題池」。關鍵是規律性與真實性—偶爾的交流不會形成弱連結，持續的接觸才會。
第二，讓「感謝」成為結構性實踐，而非個人風格。Grant 與 Gino 的研究顯示，感謝的效果是系統性的，不是某位主管的個人魅力所致。企業可以在週會尾端加入固定的「感謝點名」環節、在專案結案後要求主管主動寫一封感謝信給核心貢獻者、在績效評估中加入「是否積極感謝同事貢獻」的指標。這些設計把感謝從「有些主管會做、有些不會」的偶發行為，變成組織的基本語言。
第三，從最高層開始，刻意展示心理安全感的示範行為。Edmondson 的研究一再指出，心理安全感是由領導者的行為所塑造的。高層主管在公開場合承認自己的錯誤、在決策過程中明確表示歡迎反對意見、在員工提出不同看法時給予正面回應—這些行為傳遞的訊號，比任何口號都更有力量。相反地，如果高層主管在開會時只接受附和，那麼再多的心理安全感培訓課程都是無效的。
這三個設計的共同邏輯是：讓社交資本的積累成為組織的日常，而不是一次性的活動。就像財務資本需要持續投資才能增值，社交資本也需要在組織的每一個例行機制中，找到它的棲身之所。
我們的觀點
我們在企業工作坊現場，最常看到的場景之一是：一屋子能力出眾的主管，卻在被要求跟陌生部門同事協作時陷入沉默。不是他們不想合作，而是他們從來沒有練習過「主動建立連結」這件事。
MIT Sloan 的社交資本研究、Grant 與 Gino 的感謝實驗、Edmondson 的心理安全感框架—這三個看似獨立的研究，指向同一個組織現實：大多數企業在人才培育上的投資，都集中在個體能力的強化，卻忽略了讓這些能力得以有效流通的社會性基礎建設。
一個組織能否發展出真正的學習文化，決定性因素不是培訓課程的質量，而是每天在走廊、在 Slack、在會議結束後那五分鐘裡，人與人之間發生的那些微小互動。感謝是其中最容易被設計進去、卻最常被忽略的一個。
我們相信，組織設計是可以被刻意改變的。如果你正在思考如何讓你的團隊在 AI 時代保有真正的競爭力，不妨從這個問題開始：你的員工，上一次真心說謝謝是什麼時候？上一次走出自己部門的舒適圈是什麼時候？
想深入探討如何在你的組織中設計社交資本機制，歡迎訂閱《未來思考週報》，每週三與我們一起思考人才與組織的未來。
本文關鍵詞
社交資本（Social Capital）：
個人或組織在社會網絡中能夠動員的資源總和，包含人際關係、互信程度與資訊交換能力。
弱連結（Weak Ties）：
與自己接觸頻率低、背景差異大的關係人。社會學研究顯示，弱連結是職涯流動與資訊獲取的關鍵渠道，其效果往往優於強連結。
心理安全感（Psychological Safety）：
團隊成員共同持有的信念，認為在此環境中進行人際冒險（如提出異見、承認錯誤）是安全的。由 Harvard 教授 Amy Edmondson 於 1999 年系統性研究並定義。
親社會行為（Prosocial Behavior）：
自願協助他人、有利於社會整體的行為，不以個人利益為前提。Grant 與 Gino 的研究顯示，感謝能有效啟動親社會行為的連鎖反應。
感謝介入（Gratitude Intervention）：
在組織或人際情境中，透過結構性設計讓感謝行為系統性發生，以改變團隊行為模式的低成本管理工具。
FAQ
Q：社交資本聽起來很虛，有沒有具體的衡量方式？
A：可以透過幾個代理指標來觀察：員工跨部門協作的頻率、在組織內部尋求幫助的意願、以及在非正式情境中主動建立連結的行為。MIT Sloan 的研究也建議，可以透過定期的網絡圖分析（network mapping）來可視化組織內部的連結密度，找出孤島部門與橋接節點。
Q：感謝文化是否適用於績效壓力高的組織？
A：Grant 與 Gino 的研究對象正是績效導向的募款組織，結果顯示感謝在高壓情境下同樣有效，而且效果更顯著—因為高壓環境中，人們更需要感受到自己的付出被看見。感謝不是讓人放鬆，而是讓人持續投入的燃料。
Q：如果主管自己沒有感謝習慣，強制推行感謝機制會不會顯得虛偽？
A：這是一個值得認真對待的風險。研究顯示，感謝的效果確實與真誠程度高度相關。但同樣值得注意的是，感謝習慣本身是可以被練習的—就像任何行為設計一樣，從結構性要求出發，有機會逐漸內化為真實的態度改變。關鍵是，組織要提供足夠的脈絡，讓主管真正理解感謝的原理，而不只是要求他們「表演感謝」。
開放討論
主問題：在你目前所在的組織裡，有沒有哪個設計或機制，讓你真正有機會認識不同部門的同事？這個連結後來對你的工作或職涯產生了什麼影響？
追問一：如果你是一位主管，你願意在下週的例行會議裡，加入一個「公開感謝某位同事」的環節嗎？你預期會遇到什麼阻力？
追問二：你在職涯中曾經因為某個弱連結而獲得意想不到的機會嗎？那個連結是如何形成的？
資料來源
關於文字策展人
Cha Cha 是查查創意文字策展人暨創辦人，Stanford d.school 設計思考專業研修，累積超過三百場企業工作坊實戰經驗。長期深耕設計思考、創意思考與未來趨勢，致力於讓更多人在 AI 時代找到自己的思考方式。
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