設計思考 Design Thinking 2026-07-02841

未來的工作不再有職稱？Claude Code團隊揭密的「五種工作原型」

讀完這篇，你會知道：

Claude Code創造者Boris Cherny提出的「五種工作原型」，具體內容是什麼
為什麼在AI時代，「職稱」正在失去意義，「你在流程裡扮演什麼角色」變得更重要
台灣的企業與工作者，可以如何運用這套框架，重新盤點自己的職涯定位

思考的起點

「你是工程師、產品經理、還是設計師？」這個問題，在許多AI原生團隊裡，正在變得愈來愈難回答。二〇二六年六月底，Anthropic旗下Claude Code的創造者Boris Cherny，在自己的社群帳號上發布了一則貼文，觀察到工程、產品、設計、資料科學這些傳統職能分野，正在AI輔助開發的浪潮下逐漸融合。他從自己帶領的Claude Code團隊出發，歸納出五種他稱之為「原型」（archetype）的工作模式，這則貼文迅速在科技圈引發大量轉發與討論，甚至被多家媒體與觀察者視為對「未來工作長什麼樣子」最具體的一次描繪。這篇文章要帶讀者拆解這五種原型的內容，以及它對台灣企業與工作者，究竟意味著什麼，也希望提供一套可以立刻上手應用的自我盤點方法。

Boris Cherny本人的背景，也讓這則觀察格外具有份量。他曾任職於Meta，擔任首席工程師超過五年，並著有程式語言專書，如今擔任Anthropic旗下Claude Code的負責人，親身參與了這款AI輔助開發工具從零到成為業界指標性產品的完整過程。換句話說，這不是一位外部顧問或評論者對「未來工作」的抽象想像，而是一位長期在第一線帶領團隊、並且親自使用自家AI工具工作的實務工作者，根據真實觀察歸納出的框架，這也是這則貼文之所以能引發廣泛共鳴的重要原因之一。

五種原型是什麼：從發想到維運的完整生命週期

Boris Cherny在貼文中提出的五種原型，分別是：原型設計者（Prototyper），負責提出全新構想，快速產出大量點子，多數最終不會真正上線；建構者（Builder），負責把存活下來的原型，快速轉化為正式產品等級的程式碼與基礎架構；清理者（Sweeper），負責簡化使用者介面、精簡程式碼與系統，下架沒有價值的功能，並優化效能；成長者（Grower），負責把已經上線的產品，透過反覆調整持續優化，藉此提升產品與市場的契合度；以及維運者（Maintainer），負責讓一套成熟系統，在規模擴大的過程中，維持安全、可靠、快速與高效。

這五個角色，如果攤開來看，其實描繪的是一個產品從無到有、從零到規模化的完整生命週期，而不是傳統組織圖上「工程部」「產品部」「設計部」這種依專業技能劃分的靜態分工方式。Boris Cherny特別強調，許多人會同時橫跨兩個、甚至三個原型，而且這些原型與傳統職能，並沒有一對一的對應關係：在Anthropic內部，有些設計師落在原型設計者這一類，有些則落在清理者這一類；工程師、產品經理與資料科學家的情況也是如此，換句話說，決定一個人屬於哪個原型的，不是他的學位或職稱，而是他實際在流程裡扮演的角色與擅長的工作模式，這個觀察本身，也是這篇文章想要傳遞給讀者最核心的訊息。

這種以「工作內容」而非「專業背景」劃分角色的方式，其實也悄悄回應了一個近年在人才管理領域愈來愈受重視的問題：當AI工具已經能大幅降低特定專業技能的門檻，例如讓不擅長寫程式的產品經理也能快速生成可運作的雛形，傳統依照學歷、證照或職稱篩選人才的方式，是否還能準確反映一個人真正的產出能力。Boris Cherny的五種原型框架，某種程度上，正是嘗試回答這個問題的一次具體嘗試：與其問「這個人的專業背景符不符合職缺要求」，不如問「這個人在原型設計、建構、清理、成長、維運這五個階段裡，最擅長也最樂在其中的，究竟是哪一個」，這種提問方式的轉變，對招募與內部人才盤點,都帶來值得深思的啟發。

為什麼傳統職能分工，正在AI輔助開發的浪潮下鬆動

這則觀察之所以引發廣泛共鳴，背後有一個更大的產業脈絡：根據多方報導與科技評論者的分析，Anthropic內部推動一種相當獨特的組織文化，全公司幾乎所有負責產品開發的成員，不論原本專業背景是工程、產品、設計或財務，都共用同一個職稱「技術幕僚成員」（Member of Technical Staff），並且被期待都能親自動手寫程式碼、親自使用AI協作工具完成任務，而不是把執行工作切割給特定職能的同事。

這種組織設計的具體效果，展現在幾個廣為流傳的案例裡：據報導，Claude Code介面上一個很小的等待動畫圖示，團隊反覆調整了五十到一百個版本，其中約八成的版本最終並未真正上線；而Claude Cowork這款面向非工程背景使用者的完整產品，從發想到成形，據稱只花了大約十天的時間。這些案例反映出的，正是原型設計者與建構者這兩種原型高速運作、高容錯率並存的工作文化，而這種文化能夠成立的前提，是團隊成員普遍具備跨職能的執行能力，不需要層層等待其他部門的資源與排程。

另一個常被提及的細節是，Claude Code團隊據稱不撰寫傳統意義上的產品需求文件，而是傾向直接動手建構，並且預期多數原型最終會失敗。這種「先做出來、再判斷值不值得留下」的工作方式，某種程度上跟設計思考裡「原型測試」的精神不謀而合，都是透過快速具體化想法，取代冗長的紙上規劃，藉此更快取得市場與使用者的真實回饋，再決定下一步該投入資源建構，還是果斷放棄。

值得一提的是，這種高度仰賴快速原型與高容錯率的工作文化，也對團隊招募與績效評估的方式，提出了不小的挑戰。傳統企業習慣用「這個人有沒有把交辦的任務準時完成」來評估表現，但在原型設計者主導的階段，多數產出本來就注定會被丟棄，如果用單一的「完成率」指標來衡量，反而會懲罰那些最願意大膽嘗試、快速失敗的成員。這也是為什麼Anthropic據報導特別看重應徵者是否具備「低自我」（low ego）特質，也就是能夠自在地接受構想被否決，而不把它視為對自己能力的否定，這種特質,某種程度上也是設計思考社群長期強調的「擁抱失敗」文化的另一種體現。

這套框架對職涯發展的啟示：從「我是什麼職位」到「我在流程裡扮演什麼角色」

對個別工作者而言，五種原型框架帶來的最大啟發，或許是重新思考「職涯定位」這件事的方式。過去，多數人習慣用職稱來定義自己的專業身份，例如「我是前端工程師」「我是產品經理」；但在這套框架下，更有意義的問題，變成「我現在最擅長、也最樂在其中的，是提出新構想，還是把構想化為實際執行，還是把既有系統打磨到極致」。這種問法的轉變，某種程度上也呼應了設計思考長期強調的核心精神：與其執著於用一個固定的頭銜定義自己，不如持續透過動手實作與快速原型製作，理解自己真正擅長解決問題的哪一個環節。如果盤點完發現想換個角色，可以先讀這篇：〈30 歲轉職會太晚嗎？2026 調查：轉職最多在 30–49 歲〉

值得注意的是，社群上針對這則貼文，也出現不少批評聲音，有評論者認為，把工作者簡化成幾種固定原型，反而容易讓人「一旦認定自己是哪一種類型，就停止自我質疑與成長」。這是一個值得所有引用這套框架的企業與個人，放在心上的提醒：原型分類的價值，在於幫助團隊理解彼此當下擅長的角色分工，而不該變成一種限制自己職涯想像的標籤。真正健康的用法，應該是把這五種原型視為一套隨專案階段動態切換的能力光譜，而不是一套一旦貼上就撕不下來的身份標籤，這也是我們建議企業在內部推廣這套框架時，一定要同時強調的使用原則，避免它從一個幫助溝通的工具，異化成另一種形式的職涯天花板。

這種批評聲音其實也提醒了一個更深層的問題：任何一套分類框架，一旦被過度簡化成標籤，都有可能反過來限制使用者的思考彈性。Boris Cherny在原始貼文中，其實也留下了類似的提醒，他觀察到，隨著AI模型愈來愈能吸收並複製這些原型背後的重複性工作模式，未來真正稀缺、也真正有價值的能力，可能是少數人才具備的、能夠持續產出真正新穎訊號的能力，而不是單純把自己歸類進某一種既有原型後就停止進化。這也呼應了設計思考社群長期強調的一個原則：任何框架都只是幫助思考的工具，而不是用來取代思考本身。

給台灣企業與工作者的具體建議

對台灣企業而言，這套框架最直接的應用，是重新檢視組織內部的專案分工方式。許多台灣企業的產品開發流程，仍然高度仰賴「工程部門」「產品部門」「設計部門」這種依專業別劃分、需要層層跨部門協調的模式，導致從構想到上線的週期偏長。借用五種原型的概念，企業可以嘗試在同一個專案小組裡，明確指派誰在現階段扮演原型設計者、誰扮演建構者，讓角色分工跟著專案的生命週期動態調整，而不是永遠依照職稱僵化分工，這種調整不必等到組織結構全面改造，也可以先從單一專案小組開始試行，並且逐步觀察成效後再擴大應用範圍。

對個別工作者而言，五種原型框架則提供了一個具體的自我盤點工具：與其糾結於「我該不該轉職成產品經理」這類職稱層次的問題，不如誠實盤點，自己在過去幾個專案裡，實際投入最多心力、也表現得最出色的，究竟落在哪一個或哪幾個原型。這種盤點方式，往往比單純比較職稱高低或薪資水準，更能幫助工作者找到真正適合自己長期發展的方向，也更能在AI快速改變工作型態的當下，保持職涯的彈性與韌性，而不必焦慮於某個特定職稱是否即將被AI取代。

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我們在企業內訓中也發現，這套框架特別適合用來檢視團隊裡「卡在中間」的成員：有些人明明具備原型設計者的發想能力，卻長期被綁在維運者的職責上，久而久之會因為缺乏發揮創意的空間而流失熱情；也有些人擅長把構想快速建構成雛形，卻被要求承擔清理者角色所需要的細膩打磨工作，導致產出效率不如預期。透過五種原型的語言，主管與成員之間，可以更精準地討論「這個人現在被放在對的位置上嗎」，而不只是籠統地說「這個人表現不如預期」，這種更精準的對話方式，往往能提早發現人才錯置的問題，避免優秀成員因為長期被放錯位置而選擇離開，也能幫助組織更有效率地配置有限的人力資源。

我們的觀點

跨來源比對後，我們認為Boris Cherny這則貼文之所以引發廣泛共鳴，關鍵不在於他發明了什麼全新的概念，而在於他用一種極度貼近實務現場的語言，精準描述了許多團隊早已隱約感受到、卻始終沒有被清楚命名的現象：職能分工正在被工作內容本身重新定義。這種現象，其實與設計思考長期倡導的核心理念高度呼應，設計思考從來不主張用職稱決定誰能參與問題解決，而是主張讓最理解使用者、最擅長把構想具體化的人，在對的階段站上第一線，不論這個人原本的專業背景是什麼。

我們也觀察到，這套框架背後隱含一個容易被忽略的前提：要讓五種原型真正流動起來，組織文化必須先建立起足夠的心理安全感，讓成員願意承認「這個原型不是我的強項」，並且放心把主導權交給更適合的同事，而不是為了維護自己的職權範圍而阻礙角色流動。這種心理安全感的建立，往往比引進任何新的協作工具或組織圖調整，都要來得困難，也更需要長期耕耘。

從企業導入的角度來看，我們建議台灣企業如果想嘗試借用這套框架，可以先從一個相對低風險的試驗開始：挑選一個規模較小、時程較短的內部專案，明確邀請成員在專案啟動會議上，自我宣告自己在這個專案裡想要扮演的原型，而不是由主管直接指派。這種由下而上的角色認領方式，往往比由上而下的職務指派，更能提高成員的參與感與責任感，也更容易觀察到誰在哪個原型上真正發光發熱，作為未來人才發展規劃的參考依據。這種做法不需要額外預算，也不需要等待組織正式改造，任何規模的團隊都可以在下一個專案啟動時,立刻嘗試。

查查創意創辦人Cha Cha是台灣設計思考講師，擁有史丹佛d.school設計思考專業研修背景，累積超過三百場企業工作坊實戰經驗。在協助企業設計創新專案的過程中，我們經常觀察到，最能快速把構想轉化為原型、並持續反覆調整優化的團隊，往往不是職能分工最精細的團隊，而是成員願意跨出自己專業舒適圈、共同承擔從發想到執行全流程的團隊。Boris Cherny提出的五種原型，某種程度上，正是把這種跨職能協作的直覺，轉化成一套更容易溝通與盤點的共同語言，這也是我們認為，這套框架值得台灣企業與工作者認真參考的原因。