設計思考 Design Thinking 2026-09-30115

設計思考有幾個步驟？五步驟要照順序嗎？每一步最常卡住的地方

讀完這篇，你會知道：

● 設計思考為什麼有人說五步、有人說三步，常被混在一起的「雙鑽石模型」又是什麼

● 五個步驟可以跳著走，但哪一步絕對不能省

● 企業團隊在每一步最常卡住的地方，以及研究怎麼說

思考的起點

設計思考最常見的是五個步驟：同理心、定義問題、創意發想、原型製作、測試。

但如果你查過資料，應該會發現說法不太一致。有的書寫三個階段，也有人把另一套設計流程「雙鑽石模型」混在一起講。步驟數不一樣，讓很多第一次接觸的人搞不清楚到底該聽誰的。比「到底幾步」更值得知道的，是這些步驟之間怎麼互相牽動，以及團隊實際走的時候，每一步會在哪裡卡住。

設計思考有幾個步驟？最常見的是五步驟

最常被引用的說法有兩種，都來自設計思考的推廣者。

第一種是三個階段。IDEO 執行長 Tim Brown 2008 年在《哈佛商業評論》發表〈Design Thinking〉，後來又在著作《Change by Design》裡展開。根據 Tim Brown 的定義，設計思考由三個「空間」組成：啟發（inspiration），也就是促使人去找解法的問題或機會；發想（ideation），產生、發展和測試點子的過程；實施（implementation），把點子帶到市場的路徑。他特別用「空間」這個詞，因為這三塊是互相重疊、反覆來回的，不是排好隊的步驟。

第二種就是最常見的五步驟：同理心（Empathize）、定義問題（Define）、創意發想（Ideate）、原型製作（Prototype）、測試（Test）。這是史丹佛大學設計學院（d.school）推廣的版本，互動設計基金會（Interaction Design Foundation）等設計教育機構也用這個架構教學。

想先弄懂設計思考是什麼、d.school 的方法從哪裡來，可以先讀〈設計思考是什麼？Stanford d.school 方法解析〉。

《哈佛商業評論》的解說影片〈The Explainer: Design Thinking〉則走三階段的路線，並指出設計思考是由 IDEO 的 David Kelley、Tim Brown，以及多倫多大學羅特曼管理學院的 Roger Martin 推廣開來的。同一個方法，在設計界、管理學界各自長出了不同的講法。

另外常被一起提到的，是雙鑽石模型（Double Diamond）。雙鑽石模型不是設計思考。它是英國設計協會（Design Council）2004 年公開的一張流程圖，分成探索、定義、發展、交付四個階段，有自己的出處；我們的工作坊依循的是史丹佛 d.school 的設計思考。兩者差在哪裡，可以看〈雙鑽石模型是什麼？四階段、發散收斂與常見誤解〉：https://www.designthinking.com.tw/posts/double-diamond-model

把兩種說法疊在一起看，對應關係其實很清楚。Tim Brown 的「啟發」大致等於五步驟的同理心加上定義問題；「發想」包含了創意發想、原型和測試；「實施」則是五步驟通常沒寫出來、但企業最在意的那一段。

所以「設計思考有幾個步驟」最常見的答案是五步。如果要選一個入門，五步驟最容易上手，因為每一步都有明確的產出，團隊知道自己現在在哪裡。三個空間適合跟高層溝通，因為它回答的是商業問題：機會在哪、點子怎麼來、怎麼上市。不過也別把五步驟當成標準答案。d.school 學術總監 Carissa Carter 就寫過，這五個步驟「只是第一份食譜，一個怎麼開始的建議」；2016 年起，d.school 改用一組設計能力來描述設計工作，例如在模糊中前進、快速實驗。

不管用哪一種說法，有一個共通點值得先記住：沒有一個版本把「找到對的問題」放在後面。不管是三個空間還是五個步驟，前半段都在處理問題本身。這個安排不是巧合，接下來幾節會看到原因。

如果想看 d.school 的工作坊實際怎麼帶這五個步驟，可以延伸閱讀這篇史丹佛 d.school 設計思考工作坊指南：https://www.designthinking.com.tw/posts/design-thinking-stanford-dschool-workshop-guide

五步驟一定要照順序嗎？可以跳回去，但不能跳過

不用照順序，而且大多數時候也不會照順序。

根據互動設計基金會（Interaction Design Foundation）的說明，五個步驟在實務上是非線性的：不同小組可以同時進行不同步驟，測試的結果常常會揭露新的使用者洞察，讓團隊回頭重新發想，甚至回到定義問題。Tim Brown 用「空間」取代「步驟」，講的也是同一件事：這些階段會重疊，也會繞圈。

不過，「可以不照順序」常被誤解成「可以跳過」。這是兩回事。

最常見的錯誤之一，是跳過同理心和定義問題，拿到題目就直接開始想解法，結果解決了錯的問題。

我們在企業工作坊裡看到的情況完全一樣。同理心那一步沒做好，定義問題就定義不出來。訪談問得太少，手上的資訊不夠，能定義的東西自然也少；或者整理出來的都是團隊本來就知道的事，停在表面，沒有往更深的層次挖。接下來的創意發想，就只能在一個很窄的問題上打轉。等到原型做出來、拿去測試，得到的回應也很平淡，因為做出來的東西本來就很普通。

換句話說，後面每一步的品質，都受前一步限制。順序可以來回，前面欠下的，後面會一路還。

所以第一次導入設計思考的團隊，比較穩的做法是在同理心和定義問題多花一點時間，不急著進入發想。很多團隊喜歡發想，因為便利貼一貼、點子一堆，會議室很熱鬧，看起來很有進度。但如果問題本身定錯了，熱鬧只是在錯的方向上跑得比較快。

那麼，跳回去的時機是什麼？一個簡單的判斷方式是：如果測試時使用者的反應讓你驚訝，代表你對他們的理解還不夠，這時最值得回去的不是原型，是同理心。如果發想卡住、點子一直很像，常常代表問題定得太寬或太窄，這時該回去的是定義問題。

還有一種常被忽略的回頭時機，是在原型階段。當團隊動手做的時候，常會發現某個細節怎麼做都不對，或做到一半才意識到：我們其實不知道使用者在這個環節會怎麼做。這種卡住不是壞事，它是在告訴你，同理心還有一塊空白。原型和測試的價值之一，就是讓前面沒想清楚的地方浮出來。

設計思考簡單例子：兩個案例，看懂五步驟怎麼走

步驟講起來抽象，用例子看會清楚很多。下面兩個你必須要知道的設計思考經典案例，一個在醫院、一個在偏鄉，都是從「看見使用者真正的處境」開始。

第一個例子：讓孩子不再害怕做核磁共振。根據《密爾瓦基雜誌》（Milwaukee Magazine）2013 年 12 月的報導，GE 醫療（GE Healthcare）的設計師 Doug Dietz，有一天在醫院走廊看到一個小女孩，爸爸要她勇敢一點，她卻哭到崩潰，那天的掃描只好取消。Dietz 說，3 到 8 歲的孩子大約有八成需要先鎮靜，才能完成掃描。

同理：他發現問題不在機器的技術，而在孩子眼中，那台又大又吵的機器很可怕。定義：問題從「怎麼把機器做得更好」，換成「怎麼讓孩子不害怕地走進去」。發想：他找來兒童博物館的學習專家、兒童醫院的兒童生活專家，還有孩子們一起想。有個男孩說機器太吵，團隊乾脆把噪音變成故事的一部分，做出「太空冒險」主題：房間是太空站、機器是太空船，吵雜聲就是火箭推進器。原型與測試：機器裡面的設備完全一樣，外面和整個房間換成海盜船、森林露營這些主題；連「病床做成睡袋」都是孩子提的點子。報導提到，一位 6 歲女孩獨自完成了 40 分鐘的掃描，走向機器時對媽媽說：「我要自己去露營囉。」

影片｜Doug Dietz 親自講這段經過，以及他怎麼用設計思考重新看待自己的工作（TEDx Talks，2019/03/13，18 分 1 秒，英文影片）：

https://www.youtube.com/watch?v=mZWMj_H8Iqw

第二個例子：一個像睡袋的嬰兒保溫袋。根據史丹佛大學商學院 2011 年的報導，Jane Chen 在史丹佛修了一門由 Jim Patell 教授帶領、專門為低收入地區設計解法的課，團隊決定挑戰早產兒保溫的問題。傳統保溫箱一台要價最高 2 萬美元，還需要穩定的電力，可是很多鄉村根本沒有。

同理與定義：團隊把問題定義成「做一個成本不到傳統保溫箱 1%、不用插電、媽媽或助產士也會用的保溫方法」。原型：最後的產品長得像一個睡袋，裡面有一��類似蠟的相變材料，可以把溫度維持在攝氏 37 度。測試：團隊搬到印度，和醫師、護理師、助產士和媽媽們一起測試、修改，2011 年在印度上市。

兩個例子的共通點是：解法都不是一開始就想到的。先看清楚使用者在什麼處境裡卡住，問題換對了，後面的點子才會跟著不一樣。

同理心與定義問題：最常卡在「以為自己問對了」

哈佛商學院教授 Clayton Christensen 講過一個奶昔的故事，很適合拿來說明這一步的陷阱。

根據 Christensen 等人 2016 年發表在《哈佛商業評論》的〈Know Your Customers' "Jobs to Be Done"〉，一家速食連鎖店想提高奶昔銷量。他們先做了典型的市場調查：找來符合奶昔消費者輪廓的顧客，問他們如果奶昔更濃、巧克力味更重、更便宜或加更多料，會不會買更多。顧客給了答案，公司照著改，銷量卻沒有變。

後來 Christensen 的同事換了一個問題。他不問顧客想要什麼樣的奶昔，改問：是什麼樣的處境，讓人走進店裡「雇用」一杯奶昔？他在店裡待了 18 個小時，觀察誰在什麼時間買、穿什麼、是不是一個人、有沒有買別的東西。他發現有 40% 的奶昔是在早上 9 點前賣出的，買的人通常獨自前來，只買奶昔，拿了就開車離開。

隔天他回去訪談這些顧客，問的問題也很關鍵：想想看，上一次你在同樣的情況下，沒有買奶昔，那時你買了什麼？答案慢慢拼出全貌：這些人要開一段又長又無聊的車去上班，想要一個能讓路程有點事做的東西，還能撐到中午不餓；他們趕時間、穿著上班的衣服，而且只有一隻手是空的。貝果太乾，香蕉吃太快，奶昔剛好。

第一次調查不是沒有問問題，是問錯了問題。顧客很認真地回答了「你想要什麼口味」，但那不是他們買奶昔的原因。

這正是我們在工作坊裡最常看到的卡點。學員不知道要問什麼問題，或者以為自己問的問題是對的，拿到第一層答案就停下來，沒有往下挖。舉例來說，如果問「你覺得這個流程方便嗎」，對方回答「還好」，訪談很容易就停在這裡。可是「還好」底下，可能藏著一個他自己也沒想過要講的麻煩。

定義問題會卡住，多半是同理心留下的後遺症。訪談得太少，能整理的素材不夠；或者整理出來的都是已知的事情，上層、中層、下層都沒有挖到。拿奶昔的例子對照：第一次調查只問到顧客嘴上的口味偏好；第二次調查挖到了他們實際的處境，開長途車、趕時間、只有一隻手；再往下，才碰到他們真正在意的事：不想無聊、不想餓、不想弄髒衣服。每往下一層，能定義的問題就不一樣。

實用的做法有兩個。第一，訪談時多問「上一次發生是什麼時候」，讓對方講具體的經驗，而不是給你一個意見。第二，定義問題時，用「我們可以怎麼……」（How Might We）的句型把問題寫出來，再回頭檢查：這句話裡的人是誰？處境是什麼？如果這兩個答不出來，代表同理心還沒做完。

創意發想：想得太少、怕被笑，點子就縮在一個角落

創意發想是大家最期待的一步，也是最容易表面熱鬧、實際空洞的一步。

德國杜賓根大學的 Michael Diehl 與 Wolfgang Stroebe，1987 年在《人格與社會心理學期刊》發表了一系列關於腦力激盪的實驗。當時學界有個謎：理論上一群人一起想點子應該比較多，可是實驗一再發現，同樣人數各自獨立想、再把點子合起來，數量通常比一起開會還多。

根據 Diehl 與 Stroebe 的研究，他們測試了三種可能的原因。第一是搭便車，覺得反正有別人會想。第二是評價焦慮，也就是擔心自己的點子被別人評斷。第三是產出阻塞：一次只能一個人講話，其他人等著輪到自己，等的時候忘了剛才的點子，或聽到類似的就不講了。實驗結果顯示，光是讓人預期會被評斷，就足以降低個人發想的產出；而團體腦力激盪產量變少，最主要的原因是產出阻塞。

研究的第一個實驗也發現，當產量是按個人計算、不是整組一起算時，大家想出的點子比較多，搭便車的確存在，只是解釋不了全部的落差。

在企業工作坊裡，評價焦慮是最容易看見的一種。學員想出來的點子有限，而且常常侷限在一個區域裡，不夠大膽，因為怕想出來的東西被笑。如果主管坐在同一桌，或資深同事在場，不敢發言的情況會更明顯。

產出阻塞則比較不容易察覺。一群人輪流發言時，等待本身就在消耗點子：輪到自己時，剛才的想法可能已經忘了，或聽到別人講了類似的，就決定不說了。

研究給的解方，其實就藏在實驗設計裡：先各自想，再一起分享。一個常見的做法是，發想一開始先安靜幾分鐘，每個人自己寫便利貼，一張只寫一個點子，數量優先；寫完再輪流貼上牆、簡短說明。這樣做同時處理了兩個問題：每個人都有完整的時間想，不必等人講完；點子寫在紙上、貼在牆上，討論的是點子本身，焦點不在誰提出的。

另一個降低評價焦慮的方式，是刻意請大家先寫出最不可能、最荒謬的解法。當任務本身就是寫荒謬的點子，怕被笑的壓力自然小很多，而荒謬的點子裡，有時藏著一個轉個彎就用得上的方向。

發想的目的是把可能性打開。如果一輪下來，所有點子都能馬上執行、沒有一個讓人皺眉頭，通常代表這一輪還不夠大膽。

原型與測試：做太細、做太簡單，測試時問不出回饋

史丹佛大學 Steven Dow、Scott Klemmer 等人在 2010 年做過一個實驗，題目是：原型應該一次做一個慢慢改，還是一次做好幾個？

根據史丹佛 Dow 團隊發表在 ACM 期刊的研究，他們請新手設計者製作網路橫幅廣告。一組是「序列式」：做一個，收到回饋，改一次，再做下一個。另一組是「平行式」：先同時做好幾個，再一起收回饋。最後把廣告實際投放到網路上，看點擊率，也請專家評分。結果平行組的廣告，不管是點擊數據還是專家評分，都明顯比序列組好；獨立評審也認為平行組做出的方案更多樣。平行組的參與者，對自己完成這類任務的信心也提升得更多。

研究者的解釋是，一次只改一個版本，容易陷入「固著」：一直在同一個方案上修修補補，看不到其他可能。同時做好幾個版本，比較時自然會看出差異，收到批評時也比較不會覺得是在批評自己。這一點對企業團隊特別重要。參與這個實驗的都是新手設計者，而上班族在工作坊裡做原型，多半也是新手。手上只有一個作品時，別人指出問題，很容易聽成是在否定自己；手上有三個作品時，大家比較的是作品之間的差異，氣氛就不一樣了。

這和工作坊裡原型階段最常見的三種卡點都有關。第一是做太細。把時間都花在一個版本上，做得越精緻，越捨不得改，也越難想到別的方向，這正是研究說的固著。第二是做太簡單。簡單到連團隊自己都說不清楚怎麼用，測試對象當然也給不出具體回饋。第三是對材料陌生。紙板、黏土、便利貼、角色扮演，都不是上班族平常會用的工具，不熟悉材料，就很難把腦中的想法做出來。

原型的目的是讓想法變得可以被測試。做到能讓對方理解、能讓他試用、能讓他指出哪裡不對，就夠了。平行原型的研究也提醒，與其把一個做到很細，不如把兩三個不同方向都做到「剛好能測」。

測試則常卡在問不出回饋。如果把原型拿給對方看，問的是「你覺得怎麼樣」，對方多半只能給一句客氣的「不錯啊」。這跟同理心那一步的問題一樣：問題太籠統，對方只能給意見，給不出經驗。比較好的做法是少介紹、多觀察，把原型交給對方，請他試著用，看他在哪裡停下來、在哪裡皺眉。事後再問「剛剛哪一步讓你猶豫了」，得到的回饋會具體很多。

還有一種情況是，測試本身沒做錯，但原型本來就很普通，對方也沒什麼好說的。這時候問題通常不在測試，在前面：同理心沒挖深、問題定得太淺、發想不夠大膽，最後做出來的東西自然四平八穩。這也回到了第二節說的那件事：後面每一步的品質，都受前面限制。

這些卡點，看文章很容易懂，真正動手時幾乎每個團隊都會遇到。設計思考工作坊，就是讓團隊帶著自己手上的真實題目，一起把五個步驟走一遍。想聊聊你們的狀況，歡迎到官網「聯絡我們」留言：https://www.designthinking.com.tw/contactus

我們的觀點

我們在超過三百場企業工作坊中，陪過很多第一次走設計思考流程的團隊。每一步都有它卡住的地方：同理心不知道要問什麼，或以為自己問對了；定義問題時素材不夠、停在已知的表面；發想時怕被笑、不夠大膽；原型做太細或太簡單、對材料陌生；測試時問不出回饋。這些卡點很少是單獨出現的，前一步沒走好，後面會一路受影響。

所以比起背下是五步還是三步，團隊更需要的，是能分辨自己現在卡在哪一步，知道該往前走，還是該回頭補。這種判斷很難靠讀資料學會，通常要實際走過幾次、卡過幾次，才會慢慢長出來。

這五個步驟，也可以拿來想自己的事。我的線上課《別急著找答案！善用設計思考，打造你自己的人生藍圖》就是把同理、定義、發想、原型、測試，用在你自己的方向上，8 集搭配 8 份 Design Kit 工作單，讓你在家也能完整走過一次。11/01 開課，現在可以先搶先追蹤：

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如果你的團隊正準備導入設計思考，或已經試過但總覺得做出來的東西很普通，歡迎和我們聊聊，我們可以一起看看卡點在哪裡：https://www.designthinking.com.tw/contactus

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想先了解設計思考的完整概念，可以從這篇開始：https://www.designthinking.com.tw/designthinking

概念速查

設計思考五步驟：史丹佛大學設計學院推廣的架構，包含同理心、定義問題、創意發想、原型製作、測試，實務上可以反覆來回。

雙鑽石模型（Double Diamond）：英國設計協會 2004 年推出的設計流程模型，分成探索、定義、發展、交付四個階段。雙鑽石模型不是設計思考。

待完成的工作（Jobs to Be Done）： Clayton Christensen 提出的觀點，認為顧客是在特定處境下「雇用」產品來完成某件事，理解處境比理解人口特徵更重要。

我們可以怎麼（How Might We）：定義問題時常用的句型，把問題寫成一個開放、可以發想的問句。

評價焦慮：擔心自己的想法被他人評斷，因而減少提出點子的心理狀態。

平行原型：同時製作多個不同方向的原型，再一起收集回饋的做法，研究顯示成果比一次改一個��好、更多樣。

FAQ

Q：設計思考有幾個步驟？ A：最常見的是五個步驟：同理心、定義問題、創意發想、原型製作、測試，這是史丹佛大學設計學院（d.school）推廣的版本。IDEO 的 Tim Brown 則把設計思考分成啟發、發想、實施三個空間。另外常被一起提到的雙鑽石模型不是設計思考，它是英國設計協會 2004 年公開的一張流程圖。

Q：KJ 法是設計思考的工具嗎？ A：KJ 法是日本文化人類學家川喜田二郎在 1967 年的著作《發想法》中提出的方法，把田野調查得到的大量資料寫在卡片上、分組，再找出背後的結構，英文常稱為親和圖（Affinity Diagram）。KJ 法是一套整理資料的方法，不屬於史丹佛 d.school 的設計思考五步驟。在設計思考裡，把訪談的發現分組、找出模式，是同理心之後、定義問題時的工作；創意發想則是針對已經定義好的問題，大量提出解法。我們的工作坊依循史丹佛 d.school 的設計思考五步驟。

Q：雙鑽石模型是設計思考嗎？ A：不是。雙鑽石模型不是設計思考。它是英國設計協會（Design Council）2004 年公開的一張流程圖，分為探索、定義、發展、交付四個階段：第一個菱形弄清楚問題，第二個菱形找出解法。常看到兩者一起出現，是因為很多人把它們放在一起用、一起引用，這不代表它們是同一個東西。我們的工作坊依循史丹佛 d.school 的設計思考。想多了解雙鑽石模型，可以看〈雙鑽石模型是什麼？四階段、發散收斂與常見誤解〉：https://www.designthinking.com.tw/posts/double-diamond-model

Q：設計思考有什麼簡單的例子？

A：一個常被提到的例子是 GE 醫療的設計師 Doug Dietz：他發現孩子很怕又大又吵的核磁共振機器，和兒童專家、孩子們一起重新設計，把機器和房間變成海盜船、太空冒險等主題，讓孩子比較不害怕。另一個是史丹佛學生團隊做的嬰兒保溫袋：傳統保溫箱貴又要插電，他們做出像睡袋、不用插電的保溫袋，在印度和醫護人員、媽媽一起測試後上市。

Q：設計思考五步驟一定要照順序嗎？ A：不用。五個步驟是非線性的，測試的結果常會讓團隊回頭重新發想或重新定義問題。但同理心和定義問題不能省略，否則很容易解決了錯的問題。

Q：設計思考就是五個步驟嗎？ A：五個步驟是新手入門最常用的版本，但 d.school 自己說它們只是「第一份食譜」。2016 年起，d.school 用一組設計能力來描述設計工作，例如在模糊中前進、向他人學習、快速實驗。所以背下五個步驟只是開始，目標是碰到真實問題時自己會動手。

Q：設計思考最難的是哪一步？ A：每一步都有卡點，但影響最大的是同理心。同理心沒挖深，定義問題就定義不出來，後面的發想、原型和測試也會跟著受限。

Q：創意發想時大家都不敢講怎麼辦？ A：先讓每個人安靜地各自寫點子，一張便利貼寫一個，寫完再分享。研究發現，擔心被評斷會降低發想數量，而輪流發言造成的等待，是團體腦力激盪產量變少的主因。

Q：原型要做到多精細？ A：做到對方看得懂、能試用、能指出問題就夠了。史丹佛的研究發現，同時做好幾個粗略版本再一起收回饋，成果比只精修一個版本更好。

開放討論

你的團隊走設計思考流程時，最常卡在哪一步？你有沒有遇過，做到後面才發現前面的問題定錯了？如果只能在一個步驟多花時間，你會選哪一步？

資料來源

Harvard Business Review，Tim Brown（2008/06）｜Design Thinking https://hbr.org/2008/06/design-thinking

Harvard Business Review（影片）｜The Explainer: Design Thinking https://hbr.org/video/4443548301001/the-explainer-design-thinking

Design Council（2026/10/28 查閱）｜Framework for Innovation（Double Diamond, launched in 2004） https://www.designcouncil.org.uk/our-resources/framework-for-innovation/

Interaction Design Foundation｜5 Stages in the Design Thinking Process https://ixdf.org/literature/article/5-stages-in-the-design-thinking-process

Stanford d.school，Carissa Carter（2016 年 10 月首次發表，2025/02/07 刊於 d.school 官網）｜Let's Stop Talking about THE Design Process https://dschool.stanford.edu/stories/lets-stop-talking-about-the-design-process

Harvard Business Review，Clayton M. Christensen、Taddy Hall、Karen Dillon、David S. Duncan（2016/09）｜Know Your Customers' "Jobs to Be Done" https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done

Harvard Business School，Clayton M. Christensen 等｜Integrating Around the Job to Be Done（Module Note 611-004） https://ellisonchair.tamu.edu/files/2020/10/Integrating-Around-the-Job-to-Be-Done.pdf

Journal of Personality and Social Psychology，Michael Diehl、Wolfgang Stroebe（1987）｜Productivity Loss in Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle https://doi.org/10.1037/0022-3514.53.3.497

ACM Transactions on Computer-Human Interaction，Steven P. Dow、Alana Glassco、Jonathan Kass、Melissa Schwarz、Daniel L. Schwartz、Scott R. Klemmer（2010/12）｜Parallel Prototyping Leads to Better Design Results, More Divergence, and Increased Self-Efficacy https://doi.org/10.1145/1879831.1879836

Milwaukee Magazine（2013/12/02）｜A Scanner Not So Darkly https://www.milwaukeemag.com/AScannerNotSoDarkly/

Stanford Graduate School of Business（2011/05/01）｜In a Stanford course, Jane Chen finds her passion is saving babies

https://www.gsb.stanford.edu/insights/embracing-way-change-world

TEDx Talks（YouTube，2019/03/13）｜The Design Thinking Journey: Tragedy into Triumph | Doug Dietz | TEDxStGeorgesSchoolMiddletown https://www.youtube.com/watch?v=mZWMj_H8Iqw