設計思考 Design Thinking 2026-07-21163

病人出院那一刻，才是真正的危機開始：設計思考如何重新設計醫療照護過渡期

讀完這篇，你會知道：

為什麼從醫院回家的「最後一哩路」，往往是病人最脆弱、最容易被遺忘的時刻
Stanford d.school 設計思考五步驟如何被應用在真實的醫療數位工具設計過程中
當使用者不只一種時，設計師如何處理不同群體之間的需求張力與語言落差

思考的起點

一個 78 歲的老年患者在醫院住了十二天，接受了髖關節置換手術。出院那天，護理師給了她一份衛教單、交代了幾項注意事項，然後她被推上輪椅，送到大廳，家人接走了她。

回到家之後呢？

沒有人知道她有沒有按時服藥。沒有人確認她是否理解什麼症狀需要立刻回診。當她在深夜感到關節異常疼痛，她不知道該打哪支電話—是急診？是她的家庭醫師？還是手術醫院的外科團隊？

這個時刻，正式進入了醫療體系最危險、也最少被設計師關注的空白地帶：照護過渡期（care transition）。

2026 年 7 月，一份提交至 JMIR Preprints 的研究預印本，以 Stanford d.school 設計思考方法為框架，嘗試用共同設計（co-design）的方式，填補這個空白。研究團隊來自加拿大多所大學與醫院網絡，他們的目標只有一個：讓病人從醫院回到家的這段旅程，不再是一場孤獨的航行。

這篇預印本尚待同儕審查，但它所揭示的設計過程與方法論，對任何關注服務設計、人本設計與醫療創新的人來說，都值得深入理解。

照護過渡期是什麼，為什麼它如此高風險

照護過渡期（care transition）指的是病人從一個照護場域轉移到另一個場域的過程。最常見的情境，是從急性病房或復健病房出院，回到家中繼續康復。

聽起來像一個自然的結束，但實際上，它往往是新風險的開始。

研究者在預設計訪談階段，深入訪談了病人與照護者，整理出九項在過渡期最常出現的挑戰，包括：溝通障礙（醫院和家庭醫師之間的資訊沒有同步）、病人感覺「被催趕、被忽視」、以及最核心的困境：不知道在需要幫助時該找誰。

這九項挑戰不是偶然，而是結構性問題的具體呈現。醫療體系長久以來是以「住院」為核心設計的，出院後的連續照護，從來不是原始設計的一部分。當體系本身就是破洞，工具設計才有存在的必要。

更深層的問題是：誰應該為這個「縫隙」負責？急性病房的護理師在病人離院後就轉移到下一位病人。基層家庭醫師在收到出院摘要之前，往往不知道病人住過院。照護者—通常是家人—接手了大量未被告知的責任，在沒有充分準備的情況下，扛起了原本屬於醫療系統的工作。

這是一個沒有人「故意」設計成這樣的問題，但每一個環節都在無意中強化了它。這也正是為什麼設計思考的切入角度，比技術解決方案更根本—因為在建立任何工具之前，必須先真正理解這個處境是怎麼形成的。

從整體醫療系統的角度來看，照護過渡期是一個典型的「邊界問題」：每一個機構都在自己的邊界內運作良好，但正是在機構與機構之間，問題開始滋生。急性病房有完整的照護流程，社區基層醫療有自己的系統，但這兩個系統之間的橋樑，從來沒有人認真設計過。這不是任何人的疏失，而是系統分工的必然產物—而設計思考所做的，正是讓這個「必然產物」變得可以被看見、被討論、被改變。

Stanford d.school 設計思考如何介入複雜的醫療設計

研究團隊選擇了 Stanford d.school 的設計思考五步驟—同理（Empathize）、定義（Define）、發想（Ideate）、原型（Prototype）、測試（Test）—作為整個共同設計過程的方法論骨架。

這不是一個決定「用什麼工具」的選擇，而是一個決定「以誰的視角出發」的選擇。

設計思考的根本前提是：在你試圖解決問題之前，你必須先真正理解使用者的處境。這對醫療照護設計尤其重要，因為這個領域長久以來習慣以「系統效率」而非「使用者體驗」作為設計基準。

同理階段：研究者對病人、照護者進行深度訪談，並使用旅程地圖（journey maps）視覺化整個出院後的照護經歷。這些地圖揭示了系統看不到的情緒低點—病人在凌晨找不到人問問題時的焦慮，照護者在接到醫院電話卻聽不懂醫療術語時的無助，以及那種「我是不是問了一個很蠢的問題」的自我懷疑。旅程地圖的價值，不只是記錄發生了什麼，而是讓研究者和設計者能夠真正「進入」使用者的時間感—感受到等待的漫長、資訊空白期的恐懼。

定義階段：九項挑戰被轉化為「設計錨點」（design anchors）—不是問題清單，而是設計工作的指引。每一個錨點背後，都代表一個真實存在的人類需求。這個轉化過程至關重要，因為「問題」是過去式的描述，而「設計錨點」是未來式的邀請。它讓整個設計團隊有一個共同的語言，不是「這個流程很糟糕」，而是「我們需要讓病人在任何時候都知道該聯繫誰」。

發想與原型階段：研究團隊與病患、照護者（共 9 人）進行五輪工作坊，與醫院和基層診所的醫療人員（共 28 人）進行另外五輪工作坊，並輔以非同步問卷回饋與調查。工具包含 Zoom 視訊會議、Jamboard 數位白板、資訊流程圖與業務流程圖。這個過程最終產出了六項具體的設計功能，並整合進兩個既有技術平台，形成最終的「Digital Bridge」數位橋接工具，部署於加拿大兩個醫院網絡。

設計工具的選擇本身也是一個值得關注的設計決策。研究者選用了 Jamboard、旅程地圖、業務流程圖等工具，並透過 Zoom 進行遠端工作坊。這個選擇不是隨意的—在多方利益相關者參與的設計情境中，工具必須同時滿足「易於所有人使用」和「能夠有效記錄與整理多元意見」這兩個條件。Jamboard 的優勢在於即時可見性：所有人貼出的便利貼，所有人都能立即看到，不需要等待設計師彙整。旅程地圖的優勢在於它打破了「誰的問題更重要」的隱性競爭，因為整條旅程被視覺化之後，不同使用者的痛點是並排呈現的，而不是互相競爭注意力的。

另一個值得注意的設計細節，是研究者選擇在兩個不同的醫院網絡各自部署一個版本的 Digital Bridge，而不是強行推行同一個統一方案。這個決策反映了設計思考對「情境敏感性」的重視：即便是相同的問題，在不同的組織文化、不同的技術基礎設施、不同的工作流程之下，最適合的解決方案也可能不同。設計思考不追求普世解，它追求的是最能嵌入特定使用情境的方案。

多元使用者的設計難題：當不同群體的需求彼此衝突

這項研究最值得深思的發現，不是工具本身做了什麼，而是設計過程中出現的張力（tension）。

當你同時要服務病人、照護者、急性病房護理師、復健科醫師、以及基層診所的家庭醫師時，你很快會發現：這些群體使用完全不同的語言，有完全不同的工作流程，對「什麼是重要資訊」有完全不同的判斷。

語言張力：醫療人員習慣的臨床術語，病人完全看不懂。病人描述症狀的方式，醫療人員覺得不夠精確。即便是「病情穩定」這樣一個詞，在醫生眼中是技術描述，在病人耳中可能是「我可以完全恢復正常生活了」的誤讀。語言不只是溝通工具，它也是權力關係的反映—在醫療場域，誰掌握語言定義權，誰就掌握了資訊詮釋的主導權。

工作流程張力：醫院端需要的資訊格式，跟基層診所的系統根本不相容。一個醫院覺得理所當然的通知流程，對另一個醫院可能是不可能執行的負擔。更根本的問題是：急性病房的「出院」是他們工作的終點；但對基層醫師而言，同一個病人的「回診」才是他們工作的起點。兩個終點和起點之間的空白，沒有人擁有。

優先順序張力：醫療人員希望工具能提升效率，病人希望工具能讓他們感到被照顧。這兩件事有時互相支持，有時卻正面衝突。一個「更有效率」的通知系統，可能意味著更少的人工接觸，而這恰恰是病人最需要的東西。

研究團隊的解法，是明確地以病人和照護者識別出的挑戰作為優先決策依據，維持��以人為中心的視角」（person-centred lens）作為所有設計決策的底線。當醫療人員的需求與病人的需求衝突時，後者優先。這個決策並不容易，它意味著設計團隊必須在某些時刻，對醫療人員說「你的需求我們理解，但這一次，我們選擇了病人的版本」—這需要在一開始就建立清楚的共識，讓所有利益相關者都知道，這個計畫的核心標準是病人體驗，而不是系統效率。

設計思考不是線性步驟，是一種反覆調整的思考姿態

這項研究最誠實的一個結論，同時也是設計思考實踐者最需要聽到的一句話：設計思考在引導共同設計過程中確實有用，但有效的跨群體協作，需要的是在各階段之間「反覆移動」，而不是沿著固定路線一路走到底。

很多人看到同理→定義→發想→原型→測試這五個步驟，以為這是一條固定的單行道。但在真實的複雜服務設計中，你可能在原型測試之後發現需要重新定義問題，或者在發想過程中才真正理解了某個使用者的深層需求，必須回頭補做同理。

研究者在這個計畫中觀察到，最有成效的設計決策，往往發生在「本來應該進行發想」的工作坊裡，突然有人說了一句話，揭示了一個先前從未被定義過的問題。團隊需要立刻暫停，回到定義階段，重新確認這個新洞察是否改變了設計方向。這種「彈性移動」並不是計畫失控的表現，而是設計思考在面對複雜真實世界時最誠實的應對方式。

研究團隊也特別強調，未來的共同設計計畫應該納入「共享同理活動」（shared-empathy activities）—讓不同使用者群體有機會真正理解彼此的處境，而不只是各自陳述自己的需求。

這是一個深刻的設計哲學立場：同理心不只是設計師對使用者的單向行動，它也應該成為不同使用者群體之間的橋樑。當病人能夠理解護理師在出院當天的工作壓力，當護理師能夠真正感受到病人在深夜不知道打哪支電話時的焦慮，雙方的需求張力才有可能被真正化解，而不只是被決策優先順序暫時壓制。

我們的觀點

查查創意創辦人 Cha Cha 是台灣設計思考講師，擁有 Stanford d.school 設計思考專業研修背景，累積超過三百場企業工作坊實戰經驗。

在工作坊現場，我們最常遇到的困境，不是參與者不願意投入，而是當房間裡有不同部門、不同職位、不同背景的人同時出現，每個人都帶著自己的「正確答案」進來—工程師說系統就是這樣設計的、行銷說使用者根本不在乎這個、業務說客戶最需要的是那個。在這種情況下，「同理使用者」這件事很容易滑落成「為自己的立場找理由」。

這份 Digital Bridge 研究呈現的，是一個更難的版本：當使用者本身就不只一種，當病人、照護者、醫院護理師、基層醫師都是你必須服務的對象，設計思考的同理環節需要更有意識的結構，而不能只依賴「讓大家說說自己的感受」。

研究團隊最終選擇了「以病人挑戰為優先決策錨點」，這不是技術性的決定，而是價值觀的選擇。在多元利益相關者的設計環境中，你永遠需要一個最終的決策原則，而這個原則最好在計畫一開始就明確說出來，讓所有參與者都知道規則是什麼。

我在台灣的工作坊經驗中，也觀察到類似的現象。當一個組織試圖同時服務內部員工和外部客戶，或者同時服務第一線人員和高層決策者，沒有明確說出「誰的需求優先」，往往會導致所有人都不滿意的設計—因為最終產出變成了各方需求的平均值，而平均值在服務設計中，通常意味著對任何人來說都不夠好。

這個研究目前仍是預印本，尚未通過同儕審查。我們引用的是其方法論與過程洞察，而非其最終研究結論。但即便如此，它所示範的設計思考實踐方式—在複雜的多利益相關者場域中，如何讓同理心不只是單向的，而是雙向甚至多向的—已經足夠值得每一個認真看待服務設計的人思考。

醫療照護過渡期是一個長期被忽視的設計議題。它之所以被忽視，正是因為它發生在系統的縫隙之間，沒有一個部門完整擁有它，也沒有一個部門完整負責它。而這種「沒有人負責的地方」，恰恰是設計思考最能發揮作用的地方—不是因為設計思考有魔法，而是因為它提供了一套讓不同人能夠「坐在同一個問題面前」的語言與流程。

在台灣已有部分醫療機構開始嘗試引入以使用者為中心的設計方法。無論是健保署的數位服務改造，或是部分醫學中心的病人體驗計畫，都可以看到設計思考思維的影子。但這些嘗試多半停留在工具層面，而非建立起系統性的設計文化。Digital Bridge 研究提醒我們：方法論的選擇固然重要，但更根本的問題是組織是否真正授權讓使用者的聲音影響決策。沒有這個授權，設計思考只是一套漂亮的流程圖。