設計思考 Design Thinking 2026-11-011

情境規劃是什麼？Shell 用了半世紀的方法，為什麼不是在預測未來

重點先看

● 情境規劃（Scenario Planning）是同時想好幾個「可能的未來」，再回頭檢查今天的決定，在每一個未來裡站不站得住。

● Shell 從 1970 年代開始用情境規劃，官網直接寫明：這些情境絕對不是預測。

● 它和人資訓練常用的「情境模擬」是兩回事；最常見的誤用，是只準備一個「最可能」的劇本。

思考的起點

Shell 前規劃主管 Pierre Wack 1985 年在《哈佛商業評論》寫道，傳統規劃建立在預測之上。他接著說，1950、60 年代環境穩定，這套做法還算管用；1970 年代初開始，預測出錯越來越頻繁，有時錯得非常離譜。四十年後的今天，大多數公司的年度計畫，還是從「明年市場會成長幾%」這一個數字開始寫。如果那個數字錯了，整份計畫還剩下什麼？

情境規劃是什麼？

情境規劃是一種面對不確定的策略方法：不去猜「未來會怎樣」，而是描繪幾個差異很大、但都說得通的未來，再回頭問：我們現在的決定，在每一個未來裡會怎麼樣？

這套方法最有名的實踐者是石油公司 Shell。Wack 和同事 Edward Newland 在 1970 年代把它發展成 Shell 的規劃系統，Wack 退休後還到哈佛商學院教過兩年。直到今天，Shell 每隔幾年仍會公開發布新的情境報告。Shell 官網對它的說明很直接：這些情境絕對不是預測，也不是公司的策略；它們的用途，是逼管理層去想那些看起來不太可能、但萬一發生就影響很大的事。

中文有時也翻成「情境分析」「劇本規劃」。英文 scenario 這個字原本就是劇本的意思。

情境規劃、預測、情境模擬，差在哪

這三個詞常被混在一起，值得分開來看。

預測，是給出一個最可能的答案，例如「明年營收成長 8%」。環境穩定、資料充足的時候，預測很好用；環境變化大的時候，就需要別的方法來補。

情境規劃，是同時準備好幾個未來，每一個都不保證會發生。它的用處是讓團隊提早看見自己的盲點，遇到變化時反應比較快，猜不猜得中反而是其次。

情境模擬，在台灣通常指人資訓練或面試裡的角色扮演，例如模擬一場客訴、模擬一次主管面談。它練的是人在特定場景下的反應，和策略層級的情境規劃是完全不同的東西。如果你是為了員工訓練搜尋到這裡，你要找的應該是情境模擬。

我自己的判斷是：「樂觀、普通、悲觀」三個版本很適合用來抓預算的範圍，只是它們通常是同一個未來的三種數字。情境規劃會再往前一步，準備幾個走向完全不同的未來，讓團隊有機會換個想法。

Shell 的故事，要怎麼讀

說到情境規劃，幾乎每本書都會提到同一個故事：1970 年代初，Shell 的規劃團隊已經在情境裡想過「產油國大幅限制供應」的可能，所以 1973 年石油危機來的時候，Shell 比對手更快反應。

這個故事有它的根據，Wack 在 1985 年的文章裡也描述過早期幾份情境怎麼產生。不過研究者對「情境規劃讓 Shell 贏了」這個因果關係，一直有不同看法。我不建議把這個故事當成「做了情境規劃就能躲過危機」的證據。比較值得學的，是 Wack 自己的反省：他發現早期的情境只列出明顯的不確定，對經理人的決策幾乎沒有影響；情境要有用，必須碰到經理人心裡真正相信的那套假設。

想看一份近年的情境報告長什麼樣子，可以讀〈未來不只有一種：BCG 提出 2050 年全球四大情境，你的工作在哪一個世界裡？〉。