重點先看

● 使用者訪談是一對一聽真實經驗：問「上一次」怎麼了，不問「通常」和好不好。

● 研究：同族群訪 20–30 人找到 90–95% 需求；一人讀稿只抓到 54%。

● 今天就能做：找同事一起訪，一人問一人記，回來各自整理再對照。

思考的起點

Griffin 與 Hauser 研究：使用者訪談稿只給一位分析者讀，平均只找到 54% 的需求。很多公司做使用者訪談，習慣的流程是：外包或指派一個人去訪，回來寫一份摘要報告，大家看報告開會。問題可能從這裡就開始了。同一份逐字稿，不同的人讀，會看到不一樣的需求，而在這個研究裡，抓到最少的，反而是那位質性研究專家。一份報告寫得再完整，也只是一個人的讀法。使用者訪談到底要怎麼問、訪幾個人，訪完之後又該由誰來讀？

使用者訪談是什麼？和問卷、焦點團體差在哪

1991 年，芝加哥大學的 Abbie Griffin 與麻省理工學院的 John Hauser 在一份工作論文裡，比較了兩種收集顧客需求的方式。這份研究 1993 年以〈The Voice of the Customer〉（顧客的聲音）為題，刊登在《行銷科學》（Marketing Science）期刊。他們用的資料，是一個辦公設備的產品開發專案：專業市調公司做了 8 場 2 小時的焦點團體，和 9 場 1 小時的一對一訪談，再由 6 位專業人員整理出 230 項顧客需求。

結果是，一場 2 小時的焦點團體，找到的需求比一場 1 小時的一對一訪談多；但兩場一對一訪談，就和一場焦點團體差不多（51% 對 50%），四場訪談也和兩場焦點團體差不多（72% 對 67%）。論文引述一位經理看完資料的反應：幾乎就像是，一小時的逐字稿就是一小時的逐字稿，不管它來自一對一訪談還是焦點團體。

論文也提醒焦點團體的一個限制：發言時間要大家分。8 個人的 2 小時焦點團體，每個人平均只說大約 15 分鐘。研究者的結論是，在他們的資料裡，看不到大家期待的「團體互相激發」效果，一對一訪談可能更划算。

所以，使用者訪談（user interview）指的是一對一、面對面或線上，請使用者講他們真實經驗的對話。它和問卷不一樣：問卷適合問「有多少人」，訪談適合問「為什麼」和「怎麼發生的」。它也和焦點團體不一樣：一對一的時候，對方不用顧慮其他人的看法，可以講得比較深，也比較會說出和別人不同的想法。

在設計思考裡，這一步叫同理（Empathize），常見的做法就是訪談和觀察。訪談的目的不是驗證你已經想好的點子，而是在動手之前，先弄清楚對方的生活、選擇和卡住的地方。

使用者訪談最常卡在哪：問「通常」、問「好不好」、急著幫對方回答

史丹佛大學設計學院（d.school）2010 年整理的教材《Bootcamp Bootleg》，有一頁專門講「同理心訪談」（Interview for Empathy）。開頭寫道，訪談是為了理解一個人的想法、情緒和動機，從他做的選擇和行為裡，找出他的需求。這一頁列出的提醒，幾乎就是一般公司訪談最常犯的錯。

第一，問「通常」。教材寫：問問題時不要說「通常」，改問一次具體的經驗，例如「說說看你上一次＿＿的時候」。問「你通常怎麼處理請假」，對方會給你一個整理過、比較理想的版本；問「你上一次請假是什麼情況」，你才會聽到實際發生的事。

第二，問是非題。教材寫：是非題用一個字就能回答，而你要的是一段由故事組成的對話。「你覺得這個系統好用嗎？」得到的多半是「還可以」；「你上一次用這個系統卡住，是在做什麼？」才會有故事。

第三，問題帶著答案。教材舉的例子是：「你覺得幫另一半買禮物這件事怎麼樣？」比「你不覺得逛街很棒嗎？」好，因為第一個問題沒有暗示正確答案。很多公司內部的訪談，會不小心問成「新流程是不是比較方便？」對方很難說不。

第四，急著幫對方回答。教材寫：就算對方停頓了，也不要幫他想答案，這會讓對方說出符合你預期的話。也不要怕沉默：訪談者常常覺得一停頓就要趕快問下一題，但如果讓沉默留著，對方可能會想一想，說出更深的東西。

這四個問題有一個共同點：訪談的人心裡已經有答案了。主管想知道新制度好不好推，產品經理想聽到大家喜歡新功能，HR 想確認教育訓練有沒有用。帶著答案去訪，問題就會不自覺地往答案那邊靠，最後聽到的是自己想聽的話。

要改掉這些問法，光看一份提醒清單不太夠，得實際問一次、被同伴指出哪一句帶了答案，才會記住。我在設計思考企業內訓裡，會讓團隊兩兩一組練訪談，訪完再一起讀原話、定義問題。如果你們正準備做一輪使用者訪談，想先讓團隊練過一遍，可以從這裡聯絡我們：

https://www.designthinking.com.tw/contactus

使用者訪談怎麼做：訪談前、訪談中、訪談後 7 個步驟

d.school 的《Bootcamp Bootleg》在「訪談準備」那一頁寫道，和使用者相處的時間很寶貴，雖然要留空間給對話中意外的發展，但不能因此不準備。以下的步驟，前四步整理自教材，後三步是我們根據前面的研究給你的建議。

第一步，團隊一起想問題，越多越好。

教材建議先把團隊想得到的問題全部寫下來，互相延伸。不要一個人關起門來寫訪談大綱。

第二步，把問題分主題、排順序。

把相近的問題歸成幾個主題，再排出最自然的順序，訪談才不會東一題西一題。整理完再檢查：有沒有留足夠的「為什麼？」「說說看你上一次＿＿？」，以及問對方「感覺」的問題。

第三步，照一條弧線進行。

教材畫了一條訪談的弧線：先介紹自己、說明這次訪談要做什麼；建立關係；引出故事；探索情緒；回頭追問對方說過的話；最後感謝與收尾。最有價值的內容通常在中段，前面的寒暄不要省，那是讓對方願意講真話的準備。

第四步，兩個人一起去。

教材寫：一定要兩人一組訪談，做不到的話就錄音，因為你不可能一邊專心和對方說話、一邊做詳細筆記。一個人負責問，一個人負責記，另外留意對方的表情、語氣和肢體。教材也提醒，留意對方說的和做的不一樣的地方，這些矛盾常常藏著有意思的發現。

第五步，記下原話，不要只記摘要。

「他覺得流程很麻煩」是摘要；「每次都要找三個主管簽，最後一個常常在出差」是原話。原話留得越多，之後整理時能看到的東西就越多。

第六步，找幾位「極端使用者」。

教材另一頁建議，除了一般使用者，也找需求特別強烈、或做法特別不一樣的人聊。他們的需求比較明顯，替代做法也比較特別，而這些需求常常也是更多人的需求。例如要改善報帳流程，可以找每個月報帳最多次的業務，也可以找一年只報一次、每次都卡關的人。

第七步，訪完當天就整理。

記憶消失得很快。訪完當天，兩個人各自寫下印象最深的三句話、對方卡住的地方、覺得意外的事，再對照彼此寫的。整理訪談內容的一種常見做法，可以參考〈同理心地圖是什麼？4 格範例看懂顧客沒說出口的話〉。

使用者訪談要訪幾個人？20–30 人找到 90–95% 的需求，但不用一次做完

這是最常被問的問題。Griffin 與 Hauser 的同一份研究，用另一個產品開發專案的資料（保冷箱、野餐籃這類攜帶食物的低價耐用品，研究者訪問了 30 位潛在顧客，每份逐字稿由 7 位分析者閱讀）來回答。

根據論文，訪問 20 位顧客，就能找到 30 位顧客所提出需求的 90% 以上。研究者在總結裡寫道，在一個相對同質的顧客族群裡，訪談 20 到 30 人，應該可以找出 90% 或更多的需求；他們的假設是，要找到 90% 到 95% 的需求，需要 20 到 30 次訪談。

這個數字要搭配兩個條件來看。

第一，它是「一個族群」的數字。如果你要訪的是三種很不一樣的使用者，例如新進員工、資深員工和主管，就是三組，不能加在一起算。

第二，它是「找出完整需求清單」的數字。如果目的是在動手做產品之前，先確認問題存不存在，人數可以少一些。〈顧客探索是什麼？為什麼「驗證點子」不等於了解客戶〉整理過另一個常用的判斷：同一類客戶，主題通常在 8 到 12 次對話之內開始重複，當新的對話不再讓你意外，就可以停。

所以實際的做法，不一定要一次排滿 30 場。可以先訪 5 到 8 位，整理一輪，看看哪些地方已經清楚、哪些地方還有疑問，再決定下一輪要訪誰、問什麼。訪到後來，如果幾乎聽不到新東西，就是停下來的訊號。

訪談完不是結束：讓團隊一起讀逐字稿

回到開頭那個數字。Griffin 與 Hauser 請 7 位「分析者」閱讀同一批訪談逐字稿，找出裡面的顧客需求。這 7 位分析者裡，有 1 位質性研究專家、2 位大學生，以及 4 個未來要用這些需求來開發產品的工程團隊。學生和工程團隊只接受了大約 30 分鐘的訓練。

根據論文，每位分析者平均只找到 54% 的需求，範圍在 45% 到 68% 之間。質性研究專家落在最低的那一端，工程團隊在最高的那一端，學生在中間。研究者估計，7 位分析者合起來，找到了逐字稿裡可以找到的需求的 99%。

研究者的解釋是，背景不同的人，會用不同方式解讀顧客說的話，這讓整體看到的需求更多、更完整；他們也提出一個假設：專家可能對「什麼算是顧客需求」已經有先入為主的看法，因此錯過出乎意料的話。研究者的建議是，逐字稿應該由不只一個人讀，而且由受過訓練、有動機的團隊成員來讀，可能比只交給專家更划算。他們也觀察到，讓產品開發團隊自己讀資料，團隊會更認同這些需求，之後設計時也更記得顧客的聲音。

很多公司的訪談，最後只留下一份由一個人寫的摘要報告。報告寫得再好，也是一個人的讀法；沒參與的人看完報告，常常只記得幾個結論，很難真的「聽見」使用者。

比較好的做法是：

一、訪談的逐字稿或原話筆記，分給團隊裡至少三、四個人讀，最好包含不同部門。

二、每個人各自標出自己看到的需求和意外的地方，先不要討論。

三、再一起把大家標出來的東西貼上牆，對照、分組，看看誰看到了別人沒看到的。

四、要做決定、要動手改的人，一定要參與這一步。

我們的觀點

使用者訪談看起來很簡單，就是去找人聊天。難的地方，是聊的時候把自己的答案先收起來。問「通常」、問「好不好」、急著幫對方回答，這三種錯，都是因為訪談的人心裡已經有答案。

Griffin 與 Hauser 的研究提醒我們另一件事：聽見使用者，不只是訪談當下的事，也是訪談之後誰來讀、怎麼讀的事。一個人寫一份報告，很難取代團隊一起讀原話。對企業來說，讓要做決定的人親自讀到使用者說的話，往往比多訪幾個人更能改變後面的決定。

所以，訪幾個人是其次。先放下心裡的答案去問，訪完讓要做決定的人一起讀原話，使用者訪談才會改變後面的決定。

概念速查

使用者訪談（User Interview）：

一對一和使用者對話，請對方講真實經驗，了解他的想法、情緒、行為與卡住的地方。常用在產品、服務與流程改善之前。

同理心訪談（Interview for Empathy）：

設計思考「同理」階段的訪談方式，重點是問具體經驗、鼓勵說故事、追問為什麼，而不是驗證既有的點子。

焦點團體（Focus Group）：

一次邀請多位受訪者一起討論的研究方式。每個人的發言時間要分給大家。

極端使用者（Extreme Users）：

需求特別強烈、或使用方式特別不一樣的人。他們的需求比較明顯，常常也反映出更多人的需求。

逐字稿：

把訪談錄音逐字打成文字的紀錄。保留原話，方便多人各自閱讀、找出需求。

FAQ

Q：使用者訪談是什麼？

A：使用者訪談是一對一和使用者對話，請對方講真實經驗，了解他的想法、行為和卡住的地方。它適合回答「為什麼」和「怎麼發生」，問卷比較適合回答「有多少人」。

Q：使用者訪談要問什麼問題？

A：多問具體經驗，例如「說說看你上一次＿＿的時候」，再追問為什麼、當時的感覺。避免問「你通常」、是非題，以及帶著答案的問題，例如「新流程是不是比較方便？」

Q：使用者訪談要訪幾個人？

A：Griffin 與 Hauser 的研究建議，同一個使用者族群訪 20 到 30 人，約可找到 90% 到 95% 的需求。不用一次做完，可以先訪 5 到 8 位整理一輪，再決定下一輪；聽不到新東西就可以停。

Q：使用者訪談和焦點團體哪個比較好？

A：Griffin 與 Hauser 的研究發現，兩場 1 小時的一對一訪談，找到的需求和一場 2 小時的焦點團體差不多，而且一對一的受訪者比較能講深。焦點團體適合觀察大家怎麼互動討論。

Q：使用者訪談一個人去可以嗎？

A：最好兩人一組，一個人問、一個人記。史丹佛 d.school 的教材寫道，一邊專心和對方說話、一邊做詳細筆記是不可能的；真的只能一個人，就要錄音。

Q：使用者訪談完要怎麼整理？

A：訪完當天就整理。把逐字稿或原話筆記分給團隊幾位成員各自讀、標出需求和意外的地方，再一起對照、分組。研究發現，一位分析者平均只抓到 54% 的需求，多人一起讀會完整很多。

開放討論

你們公司上一次做使用者訪談，最後是誰讀了訪談內容？ 如果把你最近問使用者的三個問題寫下來，有幾個其實已經帶著答案？ 你的團隊裡，有沒有一位「極端使用者」，是你一直沒去問的？

資料來源

Marketing Science，Abbie Griffin、John R. Hauser（1993）｜The Voice of the Customer（第 12 卷第 1 期，頁 1–27）

https://doi.org/10.1287/mksc.12.1.1

MIT Sloan School of Management Working Paper，Abbie Griffin、John R. Hauser（1991/10）｜The Voice of the Customer（MIT DSpace 全文）

https://dspace.mit.edu/handle/1721.1/2425

Stanford d.school（2010）｜Bootcamp Bootleg（Interview Preparation、Interview for Empathy、Extreme Users 方法頁）

https://dschool.stanford.edu/resources/the-bootcamp-bootleg

配圖：Photo by Christina @ wocintechchat.com M、Amy Hirschi on Unsplash

關於文字策展人

Cha Cha 是查查創意文字策展人暨創辦人，Stanford d.school 設計思考專業研修，累積超過三百場企業工作坊實戰經驗。長期深耕設計思考、創意思考與未來趨勢，致力於讓更多人在 AI 時代找到自己的思考方式。

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