設計思考 Design Thinking 2026-08-2475

老闆堅持 RTO，但他自己在家工作

讀完這篇，你會知道：

1. 7,704 人跨機構研究的核心發現：完全遠端工作者幸福感最高、離職意願最低，辦公室工作者幸福感墊底

2. 「遠端工作讓人失去連結」這個 CEO 最愛引用的理由，為何在數據面前站不住腳

3. 推動 RTO 的美國政府人事主管自己在家工作、刻意把背景換成白牆的事件，折射出什麼樣的管理矛盾

4. 台灣企業「監控式管理」文化的根源，以及真正影響員工留任的關鍵因素是什麼

5. 領導者在彈性工作政策上，如何從「管地點」轉型為「管成果」

思考的起點

Scott Kupor 是美國聯邦政府人事管理局局長，也是川普政府推動「強制返回辦公室」政策的主要執行者。他在公開文章中寫道，遠端工作會降低生產力，政府無法有效管理大規模遠端員工。但 Fortune 取得的一段錄音揭露了另一個版本的事實：Kupor 承認自己在家工作時，刻意把視訊背景換成空白牆壁，「這樣就不會有人看出我在家」。嘴巴說辦公室好，自己卻在家工作。這個細節不只是諷刺，而是一個關於管理信任的深層訊號—當政策制定者本人都不相信自己的政策，那這個政策究竟在保護什麼？

7,704 人的數據說了什麼：辦公室工作者幸福感排名墊底

2026 年 7 月，一項橫跨科羅拉多大學博德分校（Leeds School of Business）與德州大學 MD Anderson 癌症中心的聯合研究，發表於同儕審查期刊《Frontiers in Psychology》。這份研究的設計本身就值得關注：研究者採用了時間差設計（time-lagged design），先在 2023 年收集員工的主觀問卷數據，再與一年後的實際離職紀錄交叉比對。這種設計讓研究結論具備比一般橫截面調查更強的預測效力—它不是問「你現在快不快樂」，而是追蹤「快不快樂這件事，是否真的影響了你之後的留任決定」。

樣本涵蓋一家大型美國醫療機構的 7,704 名員工，分佈如下：完全遠端工作者 1,869 人、混合辦公 2,099 人、完全辦公室工作者 3,736 人。幸福感以 1–5 分量表測量，涵蓋身體、心理、情緒、社交與財務五個面向，是目前學術界對「職場幸福感」較為全面的操作型定義之一。

結果清楚而且有趣：完全遠端工作者幸福感平均分數 4.22，混合辦公 4.12，完全辦公室 3.89。研究者透過統計檢驗確認三組之間的差異在統計上具有顯著性，並排除了年齡、職位層級、工作年資等人口背景的干擾變數，確保差異不是來自樣本組成的偏差。

研究共同作者、Leeds 商學院組織領導學教授 Stefanie Johnson 在 CU Boulder 的新聞稿中直接點出了政策意涵：「數據告訴我們，如果員工想在家工作，就讓他們在家工作。強行剝奪選擇權，對員工幸福感沒有幫助。」她進一步說，領導者的決策並不是基於數據，而是回到自己熟悉的管理方式。

Johnson 坦承，她自己的預期也被數據推翻。她原本認為混合辦公應該是最佳解—既有彈性，又保有面對面互動。但數字顯示，完全遠端工作者才是三組中最快樂的族群。這個結果提醒我們：直覺式的「折衷方案」，不一定等於最佳方案；設計良好的混合辦公制度或許可以縮小差距，但「混合辦公本身」並不自動等於最大化員工幸福感。

留任意願的數字同樣具有說服力。研究將幸福感數據與一年後的實際離職記錄交叉比對，發現幸福感是離職意願的強力預測因子：幸福感愈高，實際離職率愈低。研究結論直接點明：留住員工的關鍵不是辦公地點，而是員工在工作中感受到的整體狀態。這個發現對於面臨人才招募壓力的組織而言，有相當清晰的管理意涵—把資源投入在提升員工幸福感，比投入在辦公室裝潢或考勤管理系統，對留才的實際效益可能高出許多。

CEO 最常引用的 RTO 理由，在數據面前站不住腳

「遠端工作讓人失去連結感」—這是過去幾年企業推動返回辦公室最常見的理由。從 Amazon CEO Andy Jassy 到 JP Morgan 的 Jamie Dimon，幾乎每家大公司在宣布 RTO 政策時，都會提到「辦公室有助於協作文化」「在家工作削弱了同事之間的連結」。這個說法聽起來合理，也容易被接受。問題是，它有數據支撐嗎？

Leeds 與 MD Anderson 的研究直接測量了「與同事的連結感」，並在三個工作型態的族群之間進行比較。結果：遠端、混合、辦公室三組之間，連結感的差異在統計上不顯著。換句話說，在同一家機構裡，遠端工作者感受到的職場歸屬感與人際連結，與每天進辦公室的同事並沒有系統性的差距。

研究者進一步詮釋這個發現：職場連結感的高低，不由工作地點決定，而取決於溝通的頻率與品質。一個每週固定開兩次視訊會議、主管願意花時間與每位員工一對一進行工作確認的遠端團隊，其連結感完全可能高於一個雖然坐在同一層樓、但各自低頭工作、鮮少真誠交流的辦公室團隊。地點是形式，連結是實質；把形式等同於實質，是 RTO 政策設計上最根本的邏輯錯誤。

研究共同作者、MD Anderson 首席學習長 Courtney Holladay 在接受 Fortune 採訪的聯合聲明中說：「我們的研究挑戰了一個假設—認為把人拉回辦公室，他們自然會更投入、更有連結感、更不想離開。錯誤在於，把實體出席當成目標，而不是問：組織透過實體出席究竟想達成什麼？」這句話揭示了一個思維框架的問題：RTO 政策往往把「手段」（讓人進辦公室）直接當成「目標」（更好的協作與文化），而忘了問中間那個連結步驟是否真實存在。

值得一提的是，這份研究的樣本來自醫療機構，而非科技新創或遠端工作友善的軟體公司。醫療機構的工作型態多元，行政人員、研究人員、部分臨床支援角色各有不同的工作情境。若連這類組織的遠端員工都呈現出更高的幸福感，那麼「遠端工作導致連結感降低、幸福感下滑」這個假設，在適用性上就需要更嚴格的舉證。RTO 的倡議者或許可以找到其他理由繼續論述，但「員工連結感」這張牌，在這份研究出來之後，已經很難再打了。

推動 RTO 的人自己在家工作：一個關於管理信任的結構性矛盾

Scott Kupor 在加入川普政府之前，是矽谷頂級創投 Andreessen Horowitz（a16z）的管理合夥人，同時也是公司的第一號員工，在那裡工作超過十六年。2025 年 7 月，他出任美國人事管理局（OPM）局長，成為負責執行聯邦政府對 240 萬名公務員 RTO 命令的核心人物。

在他主導下，從 2025 年 1 月到 10 月，聯邦員工的遠端工作與全職在家工作時數下降超過 75%。到 2026 年初，約 90% 的聯邦員工已全面回歸辦公室。Kupor 本人在 2026 年 1 月發表了一篇博客文章，標題是〈Why Showing Up Counts〉（為何親身出席很重要）。文中寫道：「即便是能夠獨立完成的工作，家中的干擾也會影響生產力。監督一個大規模遠端聯邦員工隊伍，不是政府能有效處理的事。」

就在這個脈絡下，Fortune 取得了一段錄音。Kupor 在錄音中說明他錄製「聯邦星期五」（Federal Friday）系列影片時的考量—這個系列是他定期向聯邦員工發布的工作更新影片。他表示，自己特意挑選了臥室角落的白色牆壁作為背景，「這樣我的房子就認不出來了」。「我在我的臥室，」他說，「找了一個白色牆角。」目的很清楚：避免觀看者發現他正在家工作。

OPM 發言人的回應是，Kupor 當天是在休假，所以不算「在家辦公」，沒有違反遠端工作相關規定。這個解釋在技術定義上或許站得住腳。但在精神層面，它完全瓦解—一個花費大量公眾時間與政治資本，論證「遠端工作損害生產力」的政策執行者，卻在自己待在家的時候，刻意製造「我在辦公室工作」的視覺錯覺。即便不算違規，這個行為本身就是一個強烈的訊號：他知道在家工作這件事，在他主導的政策框架下是有問題的，所以才需要隱藏。

Fortune 的報導對這個矛盾做了清楚的評論：「這個插曲說明了 RTO 爭論核心的張力：即使企業和政府都在主張員工在辦公室更好，在家工作的吸引力，有時候連制定這些規則的人自己也難以抗拒。」這不是個別主管的人格問題，而是一個制度性的結構矛盾—當規則的制定者擁有規則適用者沒有的彈性，「信任」這個詞就失去了它應有的對等性。

這種矛盾並不限於政府場域。在過去幾年的企業 RTO 浪潮中，不少公司的高層在宣布強制返辦公室政策的同一時期，個人的出差、演講與外部行程依然密集，而這些行程同樣意味著他們並不在辦公室。「我需要看到你在位置上」的管理邏輯，在許多組織裡是有選擇性地執行的—適用對象往往是組織層級較低的員工，而不是制定政策的管理者。

台灣企業的監控式管理：辦公室政策背後的信任赤字

台灣企業在遠端工作這個議題上，有一個相對特殊的文化脈絡需要單獨討論。2020 到 2022 年疫情期間，大量台灣企業被迫切換到遠端或混合工作模式，但這段期間的管理對話裡，討論最多的並不是「如何讓工作成果更清晰可衡量」，而是「如何確認員工真的在工作」。

這種焦慮催生了一系列數位監控工具的快速普及：強制開啟視訊鏡頭的規定、以固定間隔截圖員工螢幕的軟體、即時通訊平台上「已讀不回」的追蹤機制、每日固定時間的線上打卡回報系統。這些措施的設計邏輯是共通的��把辦公室場景裡的物理可見性，搬到了數位環境—管理者看不到你坐在哪裡，但至少要能看到你的螢幕亮著、你的狀態是「上線」的。

這種管理模式在學術文獻中通常被稱為「監控式管理」（surveillance-based management），其特徵是以「可見性」作為績效評估的代理指標—因為成果難以即時量化，所以改用「我看得到你在工作」作為替代標準。問題是，這個替代標準充滿測量上的缺陷：一個員工可以讓螢幕一直亮著、視訊一直開著，同時完全沒有產出任何有價值的工作；反過來，一個高效工作者可以在兩小時內完成原本需要八小時才能完成的任務，然後休息，卻可能在監控式管理下被標記為「工作不夠努力」。

疫情結束後，多數台灣企業選擇回歸全面辦公室制。理由五花八門—「溝通效率更好」「有助於公司文化傳承」「新人培訓需要在場」—但資深 HR 私下的說法往往更坦白：「主管不習慣管不到人的感覺。」這個坦白揭示了問題的核心：RTO 政策解決的首要問題，是管理者的心理需求，而不一定是組織的實際效能問題。

Leeds 研究的發現與這個脈絡形成了直接對照。研究者發現，遠端工作者幸福感更高的部分原因，正是「更少受到不必要的干擾」「能按照自己最有效率的節奏安排工作」「通勤時間省下來，歸還給了個人生活與健康」。換句話說，台灣管理者眼中的「管理漏洞」—員工不在眼皮子底下、無法隨時確認工作狀態—恰恰是讓員工能夠維持更高幸福感的條件。

問題的核心不在於工作地點，而在於組織如何定義「努力」。當「努力」的定義等於「在辦公室待夠長的時間、讓主管看到你在工作」，任何工作型態的調整都會引發管理者的焦慮；當「努力」的定義等於「在約定的時間內交出可驗收的成果」，辦公室政策就只是一個後勤議題，不再是信任議題。台灣的職場文化在這兩種定義之間，目前仍有相當大的比重傾向前者，這使得彈性工作的文化轉型在台灣所面臨的阻力，往往不是技術問題，也不是法規問題，而是組織對「工作」本質定義的問題。

從「管地點」到「管成果」：領導者需要重新回答的三個問題

Leeds 研究的共同作者在接受 Fortune 採訪時，提出了一個值得所有管理者認真思考的問題：「你的組織透過實體出席，究竟想達成什麼目標？」這個問題的重要性在於，它把對話從「要不要上班」拉回到了更根本的管理設計層面。當一個組織無法清楚回答這個問題，它的辦公室政策就只是一個習慣或直覺，而不是一個有意識設計的工作架構。

第一個問題：你衡量的是什麼？許多組織的考核制度至今仍以「在崗時數」「出席紀錄」「即時回覆速度」作為主要評估依據，這些指標在工業時代的生產線管理中有意義，因為生產效率直接與在場時間相關。但在知識工作的情境下，這些指標充其量是產出的粗糙代理，甚至是反指標—需要大量深度思考的工作，往往被即時回覆的要求所干擾。如果一個組織沒有辦法衡量員工在做的事情，那要求員工進辦公室只是讓這個不完善的系統更容易視覺確認，而不是讓工作真正變得更有品質。

第二個問題：哪些工作真的需要在同一個空間裡完成？並非所有工作都適合遠端模式。需要即時密集協作的創意衝刺（design sprint）、高複雜度的跨部門決策、新進員工的組織文化融入—這類活動確實有充分的理由需要實體聚集。但問題是，在一個知識工作者的工作月曆上，這類活動通常佔全部工作時數的不到三成。如果一個組織的答案是「我們需要全部員工五天都在辦公室」，那它要能清楚說明那另外七成的工作時間裡，在辦公室的特定好處是什麼。說不清楚的，那就是習慣在說話，不是設計。

第三個問題：這個政策是為了員工，還是為了管理者？這是最難直視的問題，也是最核心的問題。Leeds 研究的數據已經清楚指出：強制要求員工回辦公室，降低了員工幸福感，進而增加了離職風險。如果儘管如此，一個組織仍然選擇維持強制 RTO 政策，那它在解決的問題究竟是什麼？最誠實的答案，很可能是：讓管理者覺得自己仍然掌控局面。這是管理者的需求，而不是員工的需求，也不是客戶的需求。

研究共同作者 Holladay 的話值得在這裡重複一次：「錯誤在於，把實體出席當成目標，而不是問：組織透過實體出席究竟想達成什麼？」這句話的另一面是：真正優秀的領導者，有能力把「想達成什麼」說清楚，然後設計出能達成那個目標的工作模式—無論那個模式是全遠端、混合，還是全辦公室。

彈性工作政策不是放任管理，而是一種更高階的管理技術。它要求領導者真正釐清工作的本質、釐清成功的定義，以及釐清自己對員工信任的基礎是什麼。Leeds 研究給了一個清晰的指引：幸福感可以被測量，它也是留才的預測因子。如果組織的目標是留住關鍵人才，那政策設計的起點應該是「什麼能真正提升員工幸福感」—而不是「什麼讓我作為管理者最安心」。這兩件事，在辦公室議題上，數據顯示，它們經常是相反的。

我們的觀點

Kupor 的白牆事件，讓一個本來抽象的管理矛盾變得具體可見。但在台灣，這類矛盾其實每天都在發生，只是沒有被錄音。主管在跨部門開會時滑手機，卻要求下屬在視訊中「保持專注」；自己出差或請假時允許在家處理公務，卻對員工的彈性申請設下重重關卡。

這不是個別主管的品格問題，而是組織在「信任」這件事上，從來沒有被認真設計過。RTO 政策的真正問題，從來不是「辦公室 vs 家裡哪個效率更高」，而是「我們用什麼基礎建立對員工的信任」。如果信任只能建立在物理可見性之上，那換個地點工作只會換個監視方式，根本問題不會消失。

7,704 人的數據告訴我們：幸福感可以被衡量，它也是留才的預測因子。這意味著對員工幸福感的投資，有直接的商業回報。如果你的組織正在重新思考彈性工作與團隊信任的設計方式，歡迎與我們談談—實際改變的起點，往往是一次誠實的組織診斷。

designthinking.com.tw/contactus

本文關鍵詞

RTO（Return to Office）：

強制返回辦公室政策，通常由企業高層或政府以「維持文化、提升協作」為由推行，近年在全球企業引發廣泛討論與爭議。

職場幸福感（Workplace Well-being）：

本文採 Leeds 研究的定義，涵蓋身體、心理、情緒、社交、財務五個面向的整體健康狀態，研究顯示其與員工留任率高度相關。

時間差設計（Time-lagged Design）：

一種研究方法，在不同時間點收集數據，以更接近因果關係的方式分析變數之間的關聯，本研究以 2023 年問卷數據對照一年後的實際離職記錄。

監控式管理（Surveillance-based Management）：

以可見性（visibility）而非成果為核心的管理方式，常見表現包括出勤打卡、即時監控軟體、強制開啟視訊等。

成果導向管理（Outcome-based Management）：

以可衡量的工作成果取代出席確認，作為評估員工績效的基礎，被認為更適合知識工作者的管理模式。

FAQ

Q：這份研究只針對醫療產業，結論可以套用到其他行業嗎？

A：研究者在論文中也提醒，樣本來自醫療機構，在推論上需謹慎。但醫療機構的工作型態相當多元，涵蓋行政、研究、資訊、部分臨床支援等角色，與一般知識工作者的情境有相當程度的重疊。研究者認為，幸福感與留任意願的關聯是跨情境的普遍現象；遠端工作對幸福感的正向影響，在其他學術研究中也有類似發現。最保守的解讀是：這份數據提供了強力的「值得認真考慮」訊號，而非「適用所有組織的定論」。具體到每個組織，仍需結合自身工作性質與員工需求進行評估。

Q：混合辦公不是最好的折衷方案嗎？

A：研究數據顯示混合辦公（4.12 分）優於完全辦公室（3.89 分），但低於完全遠端（4.22 分）。研究者 Johnson 坦承這個結果出乎她的預期。可能的解釋是：混合模式雖保留了彈性，卻也保留了通勤負擔與辦公室干擾的部分成本，同時無法完全滿足員工對自主工作節奏的需求。更重要的是，「混合辦公」本身是一個高度異質的類別—強制每週進辦公室四天，與彈性自選一到兩天，對員工幸福感的影響可能截然不同。混合辦公的品質，高度取決於「強制進辦公室天數的多寡」以及「進辦公室是否有真正有意義的面對面工作要做」。

Q：幸福感高就代表公司整體表現更好嗎？

A：這份研究的設計，直接連結幸福感與留任率，而非幸福感與個人或團隊生產力。留才本身是有直接成本意義的指標—替換一名員工的成本，依職位複雜度估計約為其年薪的 50% 到 200%。幸福感高的員工留下來，減少了招募、培訓、磨合的重複成本，這有清晰可量化的財務價值。至於幸福感是否同步提升個人生產力或創造力，這份研究未直接回答，是後續研究值得繼續追蹤的方向。