行銷部門有多差，反映了老闆預期它有多差
讀完這篇，你會知道：
1. 為什麼行銷部門的問題，答案往往不在行銷部門裡
2. Forrester 如何用一句話點出台灣中小企業品牌困境的根本原因
3. 當高層把行銷當執行部門，組織會陷入什麼樣的惡性循環
思考的起點
你的行銷部門做不出好結果—但在你開除行銷長之前，有一個問題值得先誠實回答：你預期他們做什麼？
Forrester 的一句話，讓每個品牌主管都不舒服了
2026 年 9 月 10 日，Forrester VP 首席分析師 Craig Moore 發布了一篇部落格文章，標題叫「Companies Get The Marketing They Expect」—直譯過來就是：公司得到它應得的行銷部門。
這句話不長，但它切的方向讓人停下來想了一會兒。
Moore 的核心觀察是：在 B2B 組織裡，行銷的角色很少由策略文件定義，而是由高層對這個功能的預期所決定。這些預期很少被明文記錄。它們被嵌入在預算決策裡、規劃流程裡、匯報架構裡、績效指標裡，以及行銷部門和其他部門之間每天發生的日常互動裡。
換句話說：你怎麼對待行銷部門，行銷部門就會成為什麼樣子。你給他們多少預算、讓他們參與哪些決策、用什麼指標衡量他們—這些加在一起，構成了你對行銷這個功能的真實定義。不是你說的那個定義，而是你用行動表達出來的那個。
這個觀察讓人不舒服，是因為它把責任的方向倒過來了。我們習慣問：「為什麼我的行銷部門做不好？」Forrester 問的是：「為什麼你預期他們只能做到這樣？」
預期的惡性循環：當行銷被當成美工部門，它就只會做美工
Moore 在文章裡描述了一個組織裡常見的動態，讀來非常熟悉。
有時候，新上任的行銷主管會繼承一個對行銷貢獻抱有狹隘期待的組織文化—然後，即使他們自己的視野比這個文化更寬廣，也會在不知不覺中透過自己的招聘、預算、和績效衡量決策，把這個狹隘的預期一代一代地複製下去。組織在一個不成文的行銷定義周圍，形成了慣性。
這個慣性長什麼樣子？在台灣的中小企業裡，它通常長這個樣子：
老闆說：「我要做品牌。」然後找了一個人或一個小團隊，讓他們負責管社群、設計海報、寫文案、跑廣告。這個團隊的工作是把老闆想說的話，用比較好看的方式說出去。他們不參與產品決策，不參與定價討論，不參與客戶研究。他們的成效用按讚數和觸及率衡量。
三年後，老闆說：「我們的行銷沒什麼效果。」
但問題不是行銷沒效果。問題是這個組織從一開始就把行銷定義為「傳達」，而不是「思考」。它被放在決策鏈的末端，任務是把結論包裝得更好看，而不是參與形成結論的過程。這樣的行銷，當然沒有辦法影響業績—因為它根本沒有站在能夠影響業績的位置上。
領先的行銷組織和落後的行銷組織，差在哪裡
Forrester 在 2025 年針對 1,060 名行銷決策者進行了一項大規模調查，試圖找出「領先行銷組織」和「落後行銷組織」之間的差異。
結果很清楚：領先組織的營收和利潤表現，顯著優於落後組織。而兩者之間的差距，不是來自廣告預算的高低，也不是來自行銷工具的先進程度—而是來自行銷部門是否持續執行 12 項核心最佳實踐，涵蓋策略、運營、行銷活動與溝通三大層面。
這 12 項實踐裡，有一個共同的前提：行銷必須和業務策略真正整合，而不是在策略完成之後才進來「包裝」。
也就是說，領先行銷組織和落後行銷組織的差距，很大程度上不是行銷能力的差距，而是組織結構的差距—行銷在決策桌上有沒有位置。
而誰決定行銷有沒有位置？不是行銷長。是老闆。
預算增加了，但問題沒有被解決
這裡有一個值得注意的矛盾。
Forrester 的預算調查顯示，83% 的 B2B 行銷決策者預期 2026 年的行銷投資將會增加。在全球各大區域中，企業對行銷預算的樂觀程度創近年新高。
但 Moore 同步發布的「公司得到它應得的行銷部門」這篇文章，說的恰恰是另一件事：預算增加，不等於預期改變。
如果一個組織給行銷部門更多的錢，但仍然把他們定義為執行部門—讓他們負責更多的海報、更多的廣告、更多的社群內容—那麼更多的預算只會讓這個組織的行銷問題，以更大的規模重複發生。
錢不是問題的根源，所以錢也不是解法。
這一點在台灣的企業環境裡尤其值得注意。許多中小企業的老闆，在業績不好的時候，第一個反應是「我們的行銷做得不夠」—然後增加廣告預算，或換一個行銷主管。但如果根本問題是「行銷在這個組織裡沒有站在正確的位置上」，那麼換人和加錢都是在解一道錯誤的題目。
重新定義預期：你真正需要的行銷，長什麼樣子
那麼，一個對行銷有正確預期的組織，具體長什麼樣子？
第一，行銷參與的起點不是「我們要傳達什麼」，而是「我們的客戶是誰、他們真正的問題是什麼」。這意味著行銷需要在產品還沒成形之前就介入，而不是在產品完成之後才開始想怎麼說。
第二，衡量行銷成效的指標，不是「我們說了多少次」，而是「說了之後發生了什麼」。按讚數、觸及率、曝光次數—這些數字可以告訴你訊息有沒有傳出去，但它們沒辦法告訴你品牌有沒有在客戶心裡建立起任何東西。
第三，行銷主管需要有途徑真正影響組織決策。這不是說行銷應該凌駕在業務或產品之上，而是說當市場洞察和客戶理解產生的時候，這些資訊需要能夠進入決策討論，而不是停留在一份沒人看的報告裡。
Forrester 那句話的意思，最終落在這裡：你給行銷的預期，決定了行銷能夠做到的天花板。在你抱怨行銷部門之前，先問問自己：你有沒有給他們一個值得努力的目標，和達成那個目標所需要的條件？
如果答案是沒有，那麼你得到的，正是你預期的那種行銷。
我們的觀點
Forrester 這篇文章的核心洞察，和我們長期在觀察台灣企業品牌困境時看到的現象高度一致。
許多台灣的中小企業主—尤其是製造業、傳統產業的第二代接班人—真心想要「做品牌」，也願意花錢在行銷上。但他們對「行銷做品牌」這件事的想像，往往停留在「把我們的東西說得更好聽」。
所以他們找了一個人做社群、找了一家公司拍影片、找了一個設計師重新做了 logo—然後等著業績改變。
業績沒有改變。因為沒有一樣東西動到了問題真正所在的地方：這家公司在客戶心裡是誰、為什麼值得選擇、和競爭對手有什麼本質上的不同。
這些問題的答案不能靠設計師想出來，不能靠文案寫出來，也不能靠廣告投出來。它們必須從老闆對自己的事業有清楚的理解開始—然後行銷才有可能把那個理解，轉化成和客戶之間真正的對話。
Moore 說：公司得到它應得的行銷部門。我們想補一句：品牌得到老闆給它的那個天花板。那個天花板，從來都不是由預算決定的。
概念速查
行銷預期（Marketing Expectation）：
Forrester 分析師 Craig Moore 提出的概念框架：組織高層對行銷功能的預期，透過預算分配、匯報結構、績效指標等方式無聲地定義了行銷能做什麼。預期決定了行銷的定位、資源和影響力，而不是行銷能力本身。
領先行銷者 vs. 落後行銷者（Leading vs. Lagging Marketers）：
Forrester 在其 2025 年行銷調查中，��據 12 項核心最佳實踐的執行程度，將 B2B 行銷組織分為「領先」與「落後」兩群。差距主要體現在行銷與業務策略的整合程度，而非廣告技術或投放預算的高低。
品牌作為決策（Brand as Decision）：
相對於「品牌作為傳達（Brand as Communication）」的思維—即品牌等於把決定好的事情說得更好看—「品牌作為決策」指的是品牌定位、目標客群、價值主張等核心問題，本身就是企業策略的一部分，需要在最高決策層面被討論和確立。
FAQ
Q：我的行銷部門真的做不好—這篇文章是說問題都在我身上嗎？
A：不是要分配責任，而是要找到問題真正的源頭。行銷人員的執行力、創意和專業當然重要，但如果組織結構和高層預期從一開始就限制了行銷能做的事，那麼把問題全部歸因於行銷人員，並不會帶來真正的改善。這篇文章的目的是邀請老闆和高層先看清楚自己在這個問題裡扮演了什麼角色。
Q：小公司沒有預算請行銷策略顧問，怎麼辦？
A：不需要顧問才能改變預期。最重要的第一步是老闆自己回答幾個問題：我們的品牌是要讓誰選擇我們？他們現在為什麼不選我們？我們和競爭對手的本質差異是什麼？如果這些問題老闆自己說不清楚，那麼行銷部門也不可能說清楚—無論他們有多少預算、多少工具。
Q：B2B 和 B2C 的情況一樣嗎？
A：Forrester 這篇文章的分析對象主要是 B2B 組織，但預期決定行銷角色這個核心動態，在 B2C 環境中同樣存在。差別在於 B2C 的行銷更容易直接看到消費者反應，所以錯誤的預期有時候會更快被迫面對。B2B 的銷售週期較長，錯誤的行銷預期可能要好幾年後才會清楚顯現代價。
開放討論
如果你現在的行銷部門，有一件事可以改變—你希望改變的是他們能做什麼，還是他們被允許做什麼？
追問一：
你有沒有清楚地告訴你的行銷團隊，你認為「行銷做得好」是什麼樣子—不是用指標，而是用一個具體的情境或結果來描述？如果沒有，他們怎麼知道要往哪裡走？
追問二：
在你的組織裡，行銷團隊上一次影響一個重要決策，是什麼時候？他們有沒有機會在決策形成之前就介入，還是他們總是在決策完成之後才被通知？
資料來源
Forrester，Craig Moore，VP Principal Analyst（2026/09/10）｜Companies Get The Marketing They Expect
關於文字策展人
Cha Cha 是查查創意文字策展人暨創辦人，Stanford d.school 設計思考專業研修，累積超過三百場企業工作坊實戰經驗。長期深耕設計思考、創意思考與未來趨勢，致力於讓更多人在 AI 時代找到自己的思考方式。
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