做決定的方法有哪些？選擇困難時，先別急著比較，先把選項變多
重點先看
● 選擇困難常常不是選項太多，是桌上只有一個「要不要」；先把選項變多，再來比較。
● Careershifters 2026 調查：74% 想換跑道的英國上班族，已經想了一年以上。
● 今天就能做：把「要不要＿＿」改寫成「我想要的是＿＿，有哪些方式能得到它」。
思考的起點
Careershifters 2026 年調查 11,567 人：做決定最卡的不是錢，是不知道還能做什麼。晚上十一點，你打開試算表，左邊一欄寫「留下來的好處」，右邊一欄寫「離開的好處」。表格越寫越長，分數越算越接近，最後闔上電腦，心想：再看看吧。下個月又打開同一張表。很多人以為自己卡在「不夠果斷」，可是那張表從頭到尾只問了一個問題：要不要。如果桌上只有一個選項，再多的優缺點，也只是在同一條路上來回踱步。
做決定的方法有哪些？先看 2026 年這個數字：74% 想換跑道的人，已經想了一年以上
74%。
這是英國職涯轉換機構 Careershifters 發布的《2026 職涯轉換現況報告》（State of Career Change Report 2026）。這份報告調查了 11,567 位正在考慮換跑道的英國上班族，其中 74% 說，自己已經想了一年以上；26% 已經想了三年以上。
想這麼久，卡住的是什麼？很多人會猜是錢。可是根據同一份報告，只有 12% 說財務是最大的阻礙。排第一的，是 49% 的人說的：「想不出來，除了現在這份工作，自己還想做什麼。」
報告裡還有兩個數字。將近六成的人想換到完全不同的產業，可是有 36% 完全不知道自己要往哪個產業、哪個職位去。另外，47% 的人在做這個決定時，沒有找任何人幫忙；有找人的，最常找的是朋友和家人（38%）。
Careershifters 是一家協助英國上班族轉換職涯的機構，這份是它自己的會員與社群調查，不是政府統計。可是數字描述的畫面，很多人應該不陌生：一個想了很久的決定，一個人在心裡反覆比較，比的卻一直是「現在這份」和「一個模糊的別的」。
搜尋「做決定的方法」的人，常常找到的是決策矩陣、優缺點清單、加權評分表。這些工具都有用，前提是桌上已經有幾個像樣的選項。如果選項只有一個，表格能幫上的就比較有限，要先把選項變多。
為什麼「要不要」最難決定？因為桌上只有一個選項
美國俄亥俄州立大學教授 Paul Nutt 研究組織決策超過二十年。他在 1999 年《管理學會執行者期刊》（Academy of Management Executive）發表的〈令人意外但千真萬確：組織裡一半的決策會失敗〉，分析了美國與加拿大中大型組織的 356 個決策。
根據 Nutt 的研究，一半的決策最後失敗了。原因多半不是景氣、法規或客戶這些管不了的事，而是做決定的方法：主管太早把一個解法定下來，限制了找其他選項的空間。
他把最常見的做法叫做「點子型」：主管在問題浮現時，抓住一個看起來可行的點子，直接把它當成答案。這種做法出現在 37% 的案例裡，是最常見的方向設定方式；可是用這種方式做出的決定，只有 42% 最後被完整採用。
俄亥俄州立大學 2002 年發布 Nutt 研究的新聞稿裡，還有一句更直接的話：決策者抱住遇到的第一個點子時，失敗的機率高出四倍。
這些是二十多年前的組織研究，研究對象是企業和機構，不是個人的職涯選擇；我們把它當成「怎麼做決定」的方法參考，不是現在的統計。可是它描述的那個陷阱，跟深夜那張「留下來 vs. 離開」的表很像：桌上只有一個點子，我們就把全部力氣花在證明它對，或證明它不對。
Nutt 在論文裡寫了一句很耐人尋味的話：「人們要先看見自己能得到什麼，才知道自己想要什麼。」
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一間冷氣公司花了八年：只抱著第一個點子的代價
Nutt 的論文裡有一個故事。
能源危機那幾年，有一家公司找上一間冷氣製造商，帶來一個太陽能熱泵的點子。對方提議授權讓冷氣公司賣這款熱泵，條件是冷氣公司要幫忙開發熱泵裡的一個關鍵零件。冷氣公司答應了，然後花了八年，一直想把這個零件做出來。
八年裡，沒有人退一步問：「我們要的是一款熱泵，還是一個能補強冷氣本業的新產品？」或是：「我們其實想要的，是增加營收？」根據 Nutt 的描述，公司的執行長已經接受了這個概念，沒有人準備好去挑戰它；底下的人也不太敢回報這個點子行不通。最後，是能源價格下跌、開發新能源的誘因消失，執行長才放棄這個案子。
Nutt 把這種情況叫做陷阱：一開始抓到一個具體的答案，會讓人鬆一口氣，因為模糊和不確定感一下子被掃掉了。可是越投入，就越難回頭，時間都花在替這個點子辯護。
把這個故事換成一個人的職涯，會很熟悉。「我要不要去考公職？」「我要不要轉去做 UX？」「我要不要出國念書？」每一個都是一個具體的點子。點子本身沒有錯，問題是它一出現，就變成了唯一的題目。接下來幾個月甚至幾年，我們都在問同一題：要，還是不要。
Nutt 給主管的建議很簡單：找出不只一個選項。他在論文裡寫，同時考慮幾個互相競爭的選項，會讓決策的結果變好；被放下的選項也沒有白費，它們會幫你確認最後那個選擇的價值，還常常提供讓它變得更好的方法。
同時做幾個版本，為什麼結果比較好？史丹佛的平行原型實驗
史丹佛大學的 Steven Dow、Scott Klemmer 等研究者，在 2010 年的《ACM 人機互動學報》（ACM Transactions on Computer-Human Interaction）發表過一個實驗，題目叫〈平行原型帶來更好的設計結果、更多元的想法，以及更高的自信〉。
實驗請沒有經驗的新手設計網路廣告，分成兩組。一組是「一個接一個」：做完一個版本就拿到回饋，再改下一個。另一組是「平行」：先同時做出好幾個版本，再一起拿到回饋。
根據 Dow 等人的論文摘要，平行組做出的廣告，不論看實際點擊數據還是專家評分，都明顯比較好；獨立評審也認為平行組的版本比較多元。平行組的人對這類任務的自信，也提升得比較多。
研究者在摘要開頭寫了一句話：反覆修改能讓想法變好，也可能讓人「固著」，一直修同一個選項，卻沒有考慮其他的。
這也是經典研究，研究的是廣告設計，不是人生選擇，而且是設計研究，不是設計思考用在職涯的案例。我們借用的是它看到的現象：一次只看一個版本，人會越改越貼近原本的樣子；同時擺出幾個版本，人比較容易看出差別，也比較不怕放手。
放回「做決定」這件事上，意思很直接：當你只有一個選項，你會把力氣花在打磨它、或說服自己放棄它；當你有幾個選項，你才真的在「選」。
用設計思考怎麼解：先把「要不要」改寫成「還有哪些可能」
先說清楚：上面的研究，一份是企業決策，一份是廣告設計實驗，研究對象都沒有在用設計思考做人生選擇。下面是 Cha Cha 給正在選擇困難的你的建議，用設計思考的兩個步驟，先把題目改對，再讓選項變多。
第一步，定義：把卡住你的那一題寫下來，然後看它是不是一個「要不要」的句子。
「我要不要離職？」「我要不要轉行做設計？」「我要不要接那個外派？」如果是，在它旁邊再寫一句：「我希望這個決定幫我得到的是什麼？」
例如「我要不要離職」，旁邊可能寫的是「我想要每天做的事，有一部分是自己真的有興趣的」，或是「我想要三年後能做出一件說得出口的作品」。寫出來之後，你會發現，「離職」只是得到這件事的其中一種方式。
第二步，發想：用十分鐘，替同一個「想要的」列出至少三種方式，先不評分。
接著問：「如果不能離職，我還能怎麼得到它？」「如果錢不是問題，我會怎麼做？」「如果只能用週末，我能做什麼？」每一題都可能長出一個新的選項。至少寫一個你覺得「有點怪、但好像也不是不行」的。發想的時候不比較、不刪，比較是下一步的事。
今天就能做的一小步：把你卡住最久的那個「要不要」，改寫成一句「我想要的是＿＿，有哪些方式能得到它」，然後寫下三個答案，貼在你每天看得到的地方。
這一步做完，桌上就不再只有一個選項了。可是很多人到這裡會遇到下一個問題：列出來的三個，怎麼看都像同一件事換句話說；或是三個都很好，反而更不知道先動哪一個。選項要從哪裡長出來才不會在原地打轉，又要怎麼在不辭職、不冒大風險的情況下，先知道哪一個值得走下去？這是另一段要慢慢做的功課。
如果你在想的是要不要換跑道，可以搭配〈想轉職但不知道要做什麼？先做三個小實驗，再決定要不要跳〉；如果你還在想自己到底想做什麼，可以看〈找不到自己想做的事怎麼辦？先看清楚：你遵守的規則是誰寫的〉。
我們的觀點
Careershifters 2026 年的調查裡，74% 想換跑道的人已經想了一年以上，最大的阻礙是想不出自己還能做什麼。這讓我們看到，很多人卡住，不是因為不夠勇敢，而是因為眼前只有一題「要不要」。
Nutt 研究組織決策二十多年，看到的是同一件事的組織版本：抓住第一個點子、直接當成答案的決定，最容易失敗。史丹佛的平行原型實驗，則從設計的角度補上另一半：同時看幾個版本，人比較做得出好東西，也比較有信心。
所以我們認為，選擇困難的時候，第一件事不是逼自己趕快決定，而是回頭看一眼桌面：上面有幾個選項？
如果只有一個，先別急著比較。把「要不要」改寫成「我想要的是什麼，有哪些方式能得到」，讓桌上多兩三個選項。決定還是要你自己做，可是至少，你是在幾個真的可能裡面選，不是在同一條路上來回踱步。
概念速查
做決定的方法：
幫助自己在幾個選項之間做出選擇的做法，例如優缺點清單、決策矩陣、加權評分。這些方法的前提是桌上已經有幾個像樣的選項；如果只有一個「要不要」，要先把選項變多。
選擇困難：
面對選擇時遲遲做不了決定的狀態。常見的原因不一定是選項太多，也可能是選項太少，只能在「要」和「不要」之間反覆比較。
「要不要」型決定：
只有一個選項、只能回答是或否的決定，例如「要不要離職」。Paul Nutt 的組織決策研究發現，太早抓住一個點子、不找其他選項，是決策失敗的常見原因。
平行原型（parallel prototyping）：
同時做出幾個不同版本，再一起比較和拿回饋的做法。史丹佛 Dow 等人 2010 年的實驗發現，平行做的設計結果比較好、想法比較多元，做的人也比較有自信。
FAQ
Q：做決定的方法有哪些？
A：常見的有優缺點清單、決策矩陣、加權評分。但在用這些工具之前，先確認桌上有沒有兩三個以上的選項；如果只有一個「要不要」，先把選項變多，比較才有意義。
Q：選擇困難怎麼辦？
A：先看看你卡住的是不是一個「要不要」的問題。把它改寫成「我想要的是什麼，有哪些方式能得到它」，列出至少三種方式，先不評分，再來比較。
Q：要不要離職一直想不清楚，該怎麼決定？
A：先把「要不要離職」放一邊，寫下你希望這個決定幫你得到什麼，再列出三種得到它的方式，離職只是其中一種。Careershifters 2026 年的調查發現，想換跑道的人最大的阻礙，常常是想不出自己還能做什麼。
Q：做決定時一直猶豫不決，是我太優柔寡斷嗎？
A：不一定。很多時候不是個性問題，而是眼前只有一個選項。Nutt 的研究發現，太早抓住一個點子當答案，是決策失敗的常見原因；多幾個選項，反而比較容易下決定。
Q：人生重大選擇要怎麼做比較不會後悔？
A：沒有保證不後悔的方法，但可以先讓選項變多，再挑一個風險最小的方式先試試看。在幾個真的可能裡面選，比在「要」和「不要」之間來回，更容易做出自己能接受的決定。
開放討論
你現在卡最久的那個決定，是不是一個「要不要」的句子？ 如果把它改寫成「我想要的是＿＿」，你會填什麼？ 除了你一直在想的那一個，還有哪一個方式，你從來沒認真考慮過？
資料來源
Careershifters（2026）｜State of Career Change Report 2026（11,567 位英國職涯轉換者：74% 想了一年以上、26% 三年以上、49% 最大阻礙是想不出還想做什麼、12% 財務、36% 不知道往哪個產業或職位、47% 沒有找任何人幫忙、38% 找朋友和家人）
https://www.careershifters.org/state-of-career-change-report
Academy of Management Executive，Paul C. Nutt（1999）｜Surprising but true: Half the decisions in organizations fail（356 個決策、點子型做法 37%、完整採用 42%、太陽能熱泵案例、「找出不只一個選項」）
https://cebma.org/assets/Uploads/Nutt-1999-gecomprimeerd.pdf
The Ohio State University News（2002/08/06）｜Half Of Business Decisions Fail Because Of Management's Blunders, New Study Finds（抱住第一個點子時失敗機率高出四倍）
ACM Transactions on Computer-Human Interaction，Steven P. Dow、Alana Glassco、Jonathan Kass、Melissa Schwarz、Daniel L. Schwartz、Scott R. Klemmer（2010/12）｜Parallel prototyping leads to better design results, more divergence, and increased self-efficacy
https://doi.org/10.1145/1879831.1879836
design thinking（YouTube，2026/10/14）｜別急著找答案！善用設計思考，打造你自己的人生藍圖｜課程介紹 EP00
https://www.youtube.com/watch?v=UnSkHuQmk7o
配圖：Photo by UX Indonesia on Unsplash
關於文字策展人
Cha Cha 是查查創意文字策展人暨創辦人，Stanford d.school 設計思考專業研修，累積超過三百場企業工作坊實戰經驗。長期深耕設計思考、創意思考與未來趨勢，致力於讓更多人在 AI 時代找到自己的思考方式。