設計思考 Design Thinking 2026-07-1277

每個公務員都需要數位能力：各國政府如何規模化培育數位人才，六大基礎支柱與現實挑戰

讀完這篇，你會知道：

全球政府論壇（Global Government Forum）2026 年最新研究，訪談超過 20 個國家的數位領導者，識別出支撐各國政府數位能力的六大共同基礎。
英國、新加坡、愛沙尼亞等數位化領先國家的具體做法，以及當前各國政府面對「技術投資多、人才培育少」困境的真實挑戰。
對台灣公共部門數位轉型的啟示，以及「數位能力不能只是技術部門的事」這個核心命題的實際意涵。

思考的起點

有一個在政府數位轉型圈子裡流傳的笑話：「IT 部門說他們搞定了系統，但沒人知道怎麼用。」

這個笑話之所以讓人苦笑，是因為它指向一個普遍的現實：投資在技術系統的資源，遠多於投資在人的能力。許多政府花費數年推動電子政務、智慧城市或數位服務轉型，但在問到「你的公務員有沒有能力真正使用這些工具」的時候，答案往往令人沮喪。

2026 年 7 月，全球政府論壇（Global Government Forum）發布了一份研究報告，題為《未來防護政府數位能力：成功的六大基礎》（Future-proofing government digital capability: Six foundations for success）。這份研究由前英國政府數位服務中心（Government Digital Service）署長 Kevin Cunnington 主導，訪談了來自英國、美國、加拿大、新加坡、澳洲、紐西蘭以及愛沙尼亞、愛爾蘭等超過二十個國家的數位領導者，整合出一份跨越地理界限的政府數位能力培育藍圖。

報告的核心訊息非常清楚：數位能力不能被視為技術部門的專屬責任，它必須成為整個政府組織系統性建立、持續維護的能力基礎。報告引用一位受訪者的話直接點出問題所在：「我們在這些系統與解決方案上花了很多錢，但我們有沒有人才？有沒有在思考自己的能力？那才是問題所在。」

六大基礎：支撐政府數位能力的共同架構

Global Government Forum 的研究在跨國訪談中識別出六個共同基礎，是各國數位化領先政府用來支撐其數位能力發展的核心架構。以下逐一說明：

第一，領導力與文化（Leadership and Culture）：數位轉型的成敗，往往不取決於技術，而取決於最高層的態度。研究中，英國政府數位服務（GDS）的代表強調他們的「快速且充滿好奇心」文化（fast and curious）是推動交付能力的核心驅動力。但他們也明確指出，沒有正確的人才能力，再有前景的技術都無法規模化。

第二，人才取得策略（Talent Acquisition Strategy）：政府在吸引數位人才方面面臨持續的競爭劣勢，私部門的薪酬通常更有吸引力。英國政府嘗試以「使命感、工作影響力、國家重要性」作為雇主品牌的差異化定位，並建立「數位科技人才」（DDaT）管道，強調大規模、有目的的公部門數位工作所具備的獨特意義。

第三，內部技能培育（Internal Skills Development）：除了外部招募，各國政府普遍認識到內部重新培訓的重要性。研究引用多個案例，包括將政策背景與行政運作人員重新訓練進入軟體開發、商業分析或數位服務管理領域的實驗計畫，其中部分已取得可複製的成果。

第四，制度化學習架構（Institutionalized Learning Structure）：英國計劃在內閣辦公室下設「國家政府與公共服務學院」，重點聚焦科技、AI 與策略思考；新加坡則宣布成立「數位政府學院」作為全國公務員數位技能的專屬培育機構。這些做法的共同邏輯是：臨時性的培訓無法建立持久的能力，需要制度化的學習基礎設施。

第五，跨部門共用能力標準（Cross-Government Capability Standards）：各部門各自定義「數位能力」往往導致標準不一、培育效率低下。領先國家的做法是建立跨部門共用的能力框架，讓不同機關的數位工作者都能在同一套語言下溝通技能等級與培育需求。

第六，國際協作與知識共享（International Collaboration）：Kevin Cunnington 在報告結語中特別指出，各國在數位能力定義、關鍵服務映射以及「數位優先」文化的形成上，存在大量重複工作。若能建立跨國共享機制，可以顯著加速各國的能力建設。這是報告中少見的、超出單一國家框架的政策建議。

英國的具體行動：從願景到制度的距離

英國是這份報告中著墨最多的國家之一，也是最具代表性的學習案例，因為它同時呈現了數位轉型推動的具體成果，以及仍然待解的挑戰。

英國政府數位服務（GDS）長期以來被視為政府數位化的標竿機構。它在 2011 年由時任首相 David Cameron 成立，任務是讓英國政府的數位服務成為世界一流的標準。它建立了 GOV.UK 這個整合性的政府服務入口，推動了跨部門的設計標準、開放資料政策與敏捷工作方法的普及。

然而，2026 年 Global Government Forum 的報告顯示，GDS 的代表坦承：「沒有正確的能力，再有希望的技術都無法規模化。」這句話從 GDS 本身的代表說出，顯示即便是數位化領先的機構，在人才能力的系統性建設上仍然面臨挑戰。

新宣布的「國家政府與公共服務學院」是英國嘗試從制度層面解決這個問題的回應。它將在內閣辦公室的直接管轄下運作，聚焦科技、AI 與策略思考三個核心領域，並配合一個跨政府的學習機制，目標是讓每個層級的公務員都能獲得在現代數位政府工作所需的工具與知識。這個宣示本身是重要的政策信號，但從宣示到實際建立制度化能力，仍有相當距離。

英國的案例說明了一個普遍的政府數位轉型困境：技術先行、人才滯後。多年的技術系統投資讓英國政府數位服務的介面與後台達到相當水準，但讓所有公務員真正具備使用這些系統的能力，仍然是一個尚未完成的任務。

新加坡與愛沙尼亞：小國的系統性優勢

在這份研究中，新加坡和愛沙尼亞作為兩個規模較小但數位化程度極高的國家，提供了與英美截然不同的學習案例。

新加坡宣布成立「數位政府學院」（Institute of Digital Government），這是一個專門針對公務員的數位技能培育機構，其設立邏輯很清楚：當整個政府的數位轉型已進入深水區，臨時性的課程安排無法建立持久能力，需要一個專門的機構負責系統性地建立與維護這個能力基礎。

新加坡的另一個制度優勢是規模。它的政府部門數量相對有限，跨部門能力標準的建立與執行更為直接，不需要面對英美那種數十個中央部門、數百個機關的協調挑戰。這讓新加坡在「制度化學習架構」這個維度上，能夠走得比大多數國家快。

愛沙尼亞則是另一個典型。作為一個人口僅約 130 萬的小國，愛沙尼亞卻建立了全球最完整的電子政府體系—從電子身份認證、數位稅務申報到電子投票，幾乎所有政府服務都已全面數位化。這讓愛沙尼亞政府有強烈的動機確保每個公務員都具備數位能力，因為整個行政系統的運作幾乎已全依賴數位工具。

這兩個案例共同指向一個結論：政府數位能力的系統性建立，在組織規模相對小、制度整合相對容易的情境下，更容易取得實質進展。這對規模較大的政府提出了一個挑戰：如何在龐大且分散的組織結構中，仍然建立具有一致性的數位能力基礎？

全球共同面對的挑戰：投資失衡與文化惰性

報告中有幾段話，直接反映了各國數位領導者的共同挫折感，讀來令人印象深刻。

一位受訪者坦言：「我對目前的情況有些悲觀，我們還有太多工作要做。」這位受訪者並非來自發展中國家，而是一個已在全球數位政府排名前段的先進民主國家。他的悲觀，反映的是一個結構性困境：技術投資的速度，已遠超過人才培育能夠跟上的速度。

另一位受訪者直接點出了問題的核心：「我們在這些系統與解決方案上花費大量資金，但有沒有在思考我們的人員能力？在思考我們在能力培育上的投入？那才是差距所在。」這個觀察揭示了一個幾乎在所有政府數位轉型中都普遍存在的結構性偏差：技術預算充足，能力培育預算不足。

文化惰性是另一個被多位受訪者提及的挑戰。在許多政府機關中，「數位是 IT 部門的事」仍然是根深蒂固的認知，即便最高層已明確宣示數位轉型為政策優先。改變這個認知需要的不只是培訓，而是讓數位工作的成果對每個公務員都有實際可見的影響，讓他們從「被要求��位化」變成「主動希望數位化」。

英國衛生與社會照護部的常務次長 Samantha Jones 在報告中提出了一個精煉的觀察：多年期預算確實有助於長期轉型，但最大的挑戰仍然是技能、領導力與文化。她的結語是：「數位應該是每個人的事，而不是某個特定團隊的責任。」這句話，精準地定義了理想狀態與現實之間的距離。

對台灣的啟示：公部門數位能力的三個待解課題

台灣近年在電子政務的技術建設上取得了相當進展，行政院數位部（moda）自 2022 年成立以來，推動了多項數位基礎建設與開放資料政策。然而，從 Global Government Forum 的研究框架來看，台灣的公部門數位轉型仍面臨幾個值得關注的結構性課題。

第一個課題是數位能力培育的系統化程度。目前台灣政府的數位培訓，多以短期課程、個別部會自辦訓練為主，缺乏類似英國 DDaT 框架或新加坡數位政府學院那樣的統一能力標準與制度化學習架構。這讓各部門的數位能力發展呈現相當的不一致性。

第二個課題是數位人才的吸引與留任。台灣政府部門的薪酬體系與私部門的差距，對高端數位人才的吸引力構成結構性限制。Global Government Forum 的研究顯示，英國政府採取以「使命感與社會影響力」作為吸引數位人才的核心訴求，這個策略對某些人才類型有效，但無法覆蓋所有需求。台灣若要建立持久的政府數位人才庫，需要在薪酬彈性或工作誘因的結構上有更系統性的思考。

第三個課題是跨部會的數位能力標準整合。台灣各中央部會與地方政府之間的數位化程度差距明顯，部分前瞻性機關已走在相對前沿，部分機關則仍在最基礎的數位工具適應階段。建立跨部門共用的能力框架，讓不同層級的公務員都能在同一套語言下溝通數位技能的需求與評估，是推動整體能力提升的基礎工程。

數位能力是每個人的事：從技術問題到組織文化問題

貫穿這份 Global Government Forum 研究的核心命題，值得在最後加以強調：數位能力的建立，本質上不是一個技術問題，而是一個組織文化問題。

技術可以外包，系統可以購買，但讓每個公務員真正有能力、有意願地在日常工作中使用數位工具、在服務設計中融入數位思維，這件事無法靠外包解決。它需要的是一種從上而下的文化示範、一套從下而上的能力建立機制，以及一個讓嘗試與失敗都有空間的組織環境。

Kevin Cunnington 在報告結語中提出了一個值得反覆思考的論點：「數位能力不能再被視為一次性投資或單獨的功能；它必須被主動設計、持續衡量，並作為整個系統的能力持續演化。」這句話，也許是這份研究中最具普遍意義的一句話。不只適用於政府，也適用於每個正在面對數位轉型挑戰的組織。

當我們談論政府的數位能力，談的不只是公務員會不會用系統，而是一個社會整體的公共服務品質是否能在數位時代持續提升。這個命題，與每一個公民都息息相關。

我們的觀點

讀完這份研究，我想到設計思考在公共部門的應用場域，以及一個長期存在的觀察：政府機關導入任何新工具或新方法時，最大的挑戰從來不是技術本身，而是讓工具真正嵌入工作流程的文化轉變。

Global Government Forum 的研究提出了「數位應該是每個人的事」這個核心主張。這和設計思考在組織中的推廣邏輯高度相似：設計思考不是設計部門的專屬工具，它是一套每個人在面對複雜問題時都能使用的思考方式。數位能力也是如此，它不是 IT 部門的責任，而是整個組織需要共同建立的基礎能力。

報告中提到的「能力培育預算遠少於技術投資」這個困境，在工作坊培訓市場同樣真實。許多組織願意花幾百萬採購一個 AI 系統，卻對花幾十萬培育員工使用這個系統的能力感到猶豫。這個比例的失衡，是公部門和私部門都普遍面對的思維挑戰。

如果你的組織正在推動數位轉型或 AI 導入，而且你感受到「技術進度快、人才跟不上」的張力，歡迎與我們聯繫，探討如何用設計思考的方式協助組織在工具導入的同時，同步建立使用這些工具的人才能力。

本文關鍵概念速查

政府數位能力（Government Digital Capability）：

指政府組織設計、交付與持續改善數位化公共服務所需的整體能力，包含個人技能、組織流程與制度架構三個層次。

數位素養（Digital Literacy）：

公務員在日常工作中有效使用數位工具、理解數位服務設計原則，以及在數位安全環境下工作的基礎能力，有別於專業的 IT 技術能力。

能力培育基礎設施（Capability Building Infrastructure）：

政府為系統性建立數位能力所需的制度性安排，包含學習機構、能力框架、認證標準與跨部門協調機制。

數位政府文化（Digital Government Culture）：

指在政府組織中普遍存在的對數位工具的熟悉感、對數位化流程的接受度，以及在面對新工具時主動學習而非抗拒的組織心態。

FAQ

Q：台灣的數位部（moda）在推動政府數位能力培育上做了哪些事？

A：數位部自 2022 年成立以來，主要聚焦在數位基礎建設、開放資料政策與網路安全等領域。在公務員數位能力培育上，目前較多是透過個別訓練課程與部會自辦計畫進行，尚未建立類似英國 DDaT 框架或新加坡數位政府學院那樣的統一制度性架構。

Q：政府數位轉型和設計思考有什麼關係？

A：設計思考強調以使用者為核心設計服務、在不確定中快速試驗與學習。這些原則直接對應了政府數位服務設計的核心挑戰—如何讓數位化的公共服務真正符合公民的使用情境與需求，而非只是把紙本流程搬到線上。

Q：「數位能力是每個人的事」這個主張，對非技術背景的公務員意味著什麼？

A：意味著每個公務員都需要具備使用數位工具完成日常工作的基礎能力，能夠理解數位服務對公民體驗的影響，以及在跨部門協作中使用數位化的溝通與資料管理工具。這不要求每個人都成為工程師，但要求每個人都不能是數位工具的陌生人。

Q：小型政府（如新加坡、愛沙尼亞）的數位能力培育做法，對大型政府有多少參考價值？

A：核心原則高度可移植，包括：制度化學習架構的建立、跨部門統一能力標準，以及以使命感吸引數位人才。規模帶來的挑戰主要在執行的協調難度與速度，大型政府可以採取分階段、以重點部門先行試驗的策略。

開放討論

你在公部門工作，或與公部門有所接觸的話，你觀察到「數位能力培育」在台灣政府機關中的真實狀況是什麼？你認為最大的阻力是技術、預算，還是文化？歡迎在留言分享你的觀察。

延伸思考

Global Government Forum 的研究說「技術投資多、人才培育少」是各國的普遍困境。你在私部門是否也觀察到同樣的失衡？這個問題的根本原因是什麼？
「數位是每個人的事」這個主張，在你的組織中是否真的被落實？還是數位工作仍然集中在特定部門或人員？
如果台灣要建立一個類似新加坡數位政府學院的機構，你認為最需要優先解決的能力缺口是什麼？