設計思考 Design Thinking 2026-06-06248

員工不信任你，不是態度問題—而是你從來沒有真正聽懂他們在說什麼

讀完這篇，你會知道：

Gallup 最新研究發現，員工對直屬主管的信任度正在下滑—數字背後反映的真正問題是什麼
為什麼「聽懂員工說什麼」比「表達你的管理意圖」更難，以及設計思考如何提供一套可操作的方法
三個主管可以在明天就開始做的具體行動，幫助你從「被動回應信任危機」轉向「主動建立信任連結」

思考的起點

你有沒有問過自己：你的團隊信任你嗎？

不是「他們是否服從你的決策」，而是「他們是否願意告訴你真實的想法，包括那些讓他們不舒服的部分」。

Gallup 2026 年的工作場所研究揭示了一個讓許多主管坐立難安的現象：員工對直屬主管的信任度，正在持續下滑。在他們追蹤的多項職場健康指標中，「對直屬主管的信任」是下滑幅度最顯著的項目之一。這不是新聞，但它的持續性讓人不安—因為這意味著，大多數組織已經習慣在一個低信任的基礎上運作，卻很少人把它當作一個需要設計介入的問題。

更讓人值得深思的是：在這份研究中，主管們普遍認為自己對員工的需求是了解的。但員工的回答，和主管的認知，往往存在一個巨大的落差。這個落差本身，就是問題所在。

這不是主管的錯，也不完全是員工的問題。它是一個設計問題—現有的工作方式，沒有被設計成能夠讓主管真正聽見員工，也沒有被設計成能夠讓員工感到值得說出真心話。

信任為什麼這麼難建立？因為你聽到的不是他真正想說的

Gallup 研究裡有一個反覆出現的發現：員工對組織的不滿，很少是直接說出來的。大多數時候，它以另一種形式出現—沉默、迴避、表面的服從，以及漸漸縮短的「真心話」。

為什麼？因為說真話是有風險的。

當一個員工感覺到，說出真實想法可能被當作「不夠正向」、「不識大體」或「難以管理」，他會非常理性地選擇沉默。這不是懦弱，這是人在不確定的社會環境中最自然的自我保護機制。主管感受到的「員工沒有意見」，往往不是真正的沒有意見，而是員工已經學會了，這個環境不值得說。

這讓「信任問題」變得格外棘手：主管以為一切正常，員工卻早已在心裡打了折扣。當問題終於浮現出來的時候，往往已經是離職、衝突或沉默抵制的形式，而不是還能好好討論的時候。

設計思考把這種現象叫做「表面需求」與「深層需求」的落差。使用者（這裡是員工）說出來的，和他真正在乎的，常常不是同一件事。同理心訪談的核心技術，正是學習如何從「說出來的話」背後，聽到「還沒被說出來的感受」。

HBR 的發現：職場文化，是被「打斷」塑造出來的

在 Gallup 研究之外，Harvard Business Review 2026 年 6 月發表了一份與信任主題高度相關的研究：職場文化，很大程度上是由「誰在什麼情況下被打斷」所塑造的。

研究者分析了大量職場對話中的中斷行為（interruptions），發現一個非常一致的模式：在高層級主管發言時，打斷幾乎不會發生；而在位階較低的員工，尤其是女性員工發言時，被打斷的頻率則顯著偏高。

打斷，不只是一個溝通行為，它是一個社會信號：你說的話，沒有重要到值得被完整聽完。當這個信號在組織裡反覆出現，員工逐漸內化了一個訊息：我的話不值得完整說出來。這正是信任流失的微觀機制—不是一次大事件，而是幾百次小小的「你的話不重要」累積出來的。

這兩份研究放在一起，給出了一個非常清晰的診斷：信任的建立，不是靠「宣示我很在乎員工」，而是靠「真實地讓員工感受到，他說的話被完整地接收了」。

設計思考能做什麼：同理心不是一種態度，而是一套方法

很多主管在聽到「要對員工有同理心」的時候，把它理解為一種個人特質或態度—「我已經很在乎我的員工了，我當然有同理心」。但在設計思考的框架裡，同理心是一套有結構的方法，而不只是一種感受。

史丹佛 d.school 設計思考的同理心訪談，有幾個關鍵的操作原則，在主管與員工的信任建立上直接可用：

第一，問「為什麼」，不只問「什麼」。當員工說「我覺得這個決策不太對」，大多數主管的本能是問「哪裡不對？」然後進入辯護或解釋。設計思考的做法是問「你說不太對，是因為什麼讓你這樣感覺？」前者追蹤的是「事」，後者追蹤的是「人的感受和脈絡」。

第二，讓對方說完，不急著填空。沉默，在對話中是非常不舒服的。大多數人的本能是在對方停頓的時候，立刻接話、補充或修正。但在同理心訪談中，停頓往往是對方正在組織真實想法的時候。學習讓那個沉默存在幾秒鐘，比急著填補它更重要。

第三，重述，讓對方感受到被聽見。在對方說完一段話之後，用自己的話把聽到的內容重述一遍：「我聽到你說的是……，我理解對嗎？」這個動作不只是確認理解，更重要的是讓對方感受到「你說的話，有人真的在聽」。這個感受，正是建立信任的基礎單位。

三個明天就可以開始做的具體行動

信任不是在一次「坦誠對話」裡建立起來的，它是在幾十次、幾百次小的互動中，一點一點累積出來的。以下三個行動，不需要額外的資源或正式的流程，可以從明天開始。

第一，本週找一個員工做一對一的「好奇心對話」，不帶任何議題。不是績效面談，不是專案討論，就只是問：「最近工作上，什麼讓你感到最有活力？什麼讓你感到最消耗？」然後只聽，不回應，不解釋，不辯護。最後用一句話重述你聽到的。

第二，在下一次團隊會議裡，刻意練習「不打斷」。不論是誰在說話，讓他說完完整的想法，再回應。如果你發現自己很難做到，那個困難本身就是一個重要的觀察—你的團隊每天也在感受著同樣的困難。

第三，公開承認一個你判斷錯誤的決策，並說出它對團隊造成的影響。不需要長篇大論，也不需要戲劇化。就只是：「上次那個決策，我後來想了一下，我認為在某個部分沒有考慮到你們的實際情況，我想聽聽那段時間對你們來說是什麼感受。」脆弱不是軟弱，它是建立信任最快的路之一。

我們的觀點

Gallup 的信任研究，和 HBR 的打斷研究，指向的是同一個組織現實：大多數職場，在結構上就不是被設計來讓真實的聲音流動的。主管不是不在乎員工，員工也不是不想讓主管知道真相—問題是，整個互動設計，從會議的形式到一對一的節奏，都沒有創造出讓真實話語安全出現的條件。

這正是設計思考最實用的地方，不在遠大的創新宣示，而在具體的互動設計。你要如何設計一個對話，讓對方感受到說真話是安全的？你要如何設計一個回饋機制，讓問題在變成危機之前就浮現出來？這些問題的答案，不是靠管理課程學來的，而是靠真實地去理解對方的感受—這正是同理心訪談要做的事。

查查創意創辦人 Cha Cha 是台灣設計思考講師，擁有 Stanford d.school 設計思考專業研修背景，累積超過三百場企業工作坊實戰經驗。在長期的主管培訓工作坊中，她觀察到一個反覆出現的現象：主管們在工作坊裡練習同理心訪談時，第一次真正「聽懂」一個員工的感受—不是聽到他說的話，而是聽到話背後的需求—那一刻，往往伴隨著一種難以言說的震動。那個震動，是信任開始建立的時刻。