設計思考 Design Thinking 2026-08-1877

心理學說「耐受模糊」是天生的—史丹佛用工具推翻了這個說法

讀完這篇，你會知道：

心理學長期把「對模糊的耐受度」視為固定人格特質，為什麼這個假設正在被研究推翻；
史丹佛 d.school 開發的 DANI 工具，如何將「模糊導航」拆解為兩個可測量、可訓練的獨立維度；
「感受不安」與「有效應對」為什麼可以同時存在，以及這對職場學習意味著什麼；
企業培訓與個人發展，可以從這項研究中提取哪些具體行動方向。

思考的起點

想像這樣一個場景：你的主管在週一早上把一份沒有任何前例可循的新專案推到你面前，說「這件事就交給你了，方向你來定」。你的第一反應是什麼？

有些人會感到興奮，立刻開始列清單、找資料、約相關部門的人討論；有些人則會在胃裡升起一陣說不清楚的不安，腦袋卡住，不知道第一步該踏向哪裡。這兩種反應，在職場上再常見不過。

長期以來，心理學界對這兩種反應的解釋非常乾脆：這是人格特質的差異，有些人天生就比較「耐受模糊」（tolerance of ambiguity），有些人就是不行。這個說法有學術研究背書，也有幾十年的測量工具支撐，看起來頗為可信。

然而，這個說法悄悄影響了無數人對自己的判斷。那些在面對不確定時會緊張、會焦慮的人，往往認定自己「就是這種人」—不適合領導、不適合做創新的工作、不適合在高度模糊的環境中生存。更嚴重的是，這個觀念也影響了企業的人才評估：那些看起來在模糊中「從容自在」的人，容易被認定為更有能力；那些會表現出焦慮的人，即使實際表現優異，也可能在晉升評估中吃虧。

但 2026 年 3 月，一篇來自史丹佛 d.school 的研究正式挑戰了這個前提。研究團隊開發出名為 DANI（d.school Ambiguity Navigation Instrument，史丹佛 d.school 模糊導航評量工具）的測量工具，並在學術期刊《Possibility Studies & Society》第四卷發表完整研究成果。這項研究的核心訊息只有一句話：模糊導航不是天生的人格特質，而是可以學習、可以測量、可以系統性提升的技能。

這個轉變，對每一個在職場中面對高度不確定性的人，以及每一個負責設計企業學習與發展計畫的人，都有深遠而直接的意義。

一、心理學的舊框架：「耐受模糊」被當成性格標籤

「對模糊的耐受度」這個概��，最早出現在二十世紀中葉的心理學文獻中。研究者觀察到，不同的人在面對資訊不完整、情境曖昧、結果不確定的狀況時，會有截然不同的情緒與行為反應。有些人能夠保持相對平靜，持續探索與行動；有些人則會感到強烈的不舒服，傾向於急於求得確定答案，或者直接迴避那個令人不安的情境。

在傳統的測量框架下，研究者把這種差異視為一種穩定的個人特質：你耐受模糊的能力高低，是相對固定的，就像你是外向還是內向，或者你對新奇體驗的開放程度一樣，由氣質與早期經驗共同決定，難以透過後天學習大幅改變。

這個邏輯進一步延伸，讓「容忍模糊」成了篩選人才、評估適任性的隱性標準。面對不確定會焦慮？那你可能不適合做創業家、不適合在快速變化的新創環境中工作、不適合帶領跨職能的複雜專案。這種隱性偏見，在企業組織內部往往比任何明文規定都更難被察覺，卻影響著人才發展的每一個環節。

問題出在哪裡？這個框架有兩個根本的盲點，而且都和「學習」這件事直接相關。

第一個盲點，是它把「感受」等同於「能力」。一個人在模糊情境中感到不舒服，並不等於他無法有效應對那個情境。事實上，許多在不確定中表現卓越的實踐者—無論是設計師、創業家、還是帶領組織轉型的主管—從來沒有真正「不焦慮」。他們只是學會了在焦慮的同時繼續往前走，而這兩件事，是可以同時存在的。

第二個盲點，是它假設這個特質是靜態不變的。但學習科學早已透過大量研究告訴我們，絕大多數被稱為「人格特質」的東西，在適當的學習設計介入之下，都展現出相當程度的可塑性。把模糊耐受度定義為固定人格，等於在說「這件事不值得訓練」—對企業和個人來說，都是一種不必要的損失。

史丹佛 d.school 研究團隊正是從這個矛盾點出發，開始重新思考：如果我們改變測量的框架與方式，能不能看見更完整、更有行動意涵的圖像？

二、DANI 的核心突破：將模糊導航拆解為兩個獨立維度

研究的核心貢獻，在於開發出 DANI—一套能夠區分兩個獨立維度的評量工具。研究論文的第一作者 Leticia Britos Cavagnaro 博士，任職於史丹佛 d.school，長期鑽研設計思考、反思與模糊能力的交會地帶。她與來自馬里蘭大學創新與創業學院的 Erica Estrada-Liou 和 Christina Hnatov，以及評量設計機構 Quality Evaluation Designs 的 Thien Ta 和 Gary Lichtenstein 共同完成這項跨機構研究。

DANI 測量的兩個獨立維度分別是：

「模糊導航態度」（Navigating Ambiguity Attitude，簡稱 NA Attitude）：指的是一個人對模糊情境的情感反應與主觀感受。當你置身於資訊不完整、沒有標準答案的情境中，你的情緒狀態是偏向開放好奇，還是感到威脅焦慮？這個維度測量的，是你「如何感受」模糊的存在。

「模糊導航行動」（Navigating Ambiguity Actions，簡稱 NA Actions）：指的是一個人在模糊情境中能夠識別並採用的具體策略。當沒有明確答案、沒有清楚路徑的時候，你是否知道如何拆解問題？如何蒐集有用資訊？如何在不確定中持續前進並做出有品質的決策？這個維度測量的，是你「如何應對」模糊的存在。

這個區分看似簡單，卻帶來了根本性的視角轉換。在傳統的「耐受模糊」框架中，這個特質是一個單一分數—你的分數高，代表你能夠容忍模糊；分數低，代表你不行。DANI 的雙維度設計則揭示了更細緻的現實：這兩個維度可以獨立變化，彼此之間的關聯性沒有想像中強，也可以出現各種令人意外的組合。

研究特別強調，DANI 刻意把模糊導航定位為「中立」的能力評估，而非把模糊視為應該被消除的負面狀態。這個設計選擇本身，就已經是一種範式轉移：面對模糊，目標不是「克服」它或讓它消失，而是學會「在其中有效導航」。這與設計思考的核心精神高度一致—設計師不把問題視為障礙，而是把它視為探索的起點。

研究團隊在史丹佛 d.school 與馬里蘭大學同時進行驗證研究，結果顯示 DANI 能夠有效偵測學生在參與以設計思考為核心的教育計畫前後，與模糊的關係發生了哪些具體的、可測量的變化。這也同時確認了 DANI 作為評量工具的信度（consistency）與效度（validity）。

三、最重要的發現：感受不安，不代表你無法有效行動

研究中最具啟發性的發現，不只是工具本身的有效性，而是它揭示出的一個關鍵人類行為模式：「態度」與「行動策略」這兩個維度，並不是同步移動的。它們可以各自在不同的速度、不同的方向上發展，也會對不同的學習介入有不同的回應。

研究指出，有些學習者在情感上對模糊感到相當自在，卻缺乏有效應對的具體策略—他們「感覺不怕」，但真正面對複雜的開放性問題時，卻不知道從哪裡下手。而另一些人則相反：他們已經掌握了相當豐富的應對策略，在模糊情境中能夠系統性地探索、快速原型、從回饋中學習，但情緒上仍然會感到不安—他們「還是會緊張」，但緊張並不妨礙他們採取有效行動。

這兩種情況都能在 DANI 的雙維度框架下被清楚辨識，並分別提供有針對性的成長建議與資源。這正是這套工具比傳統單維度測量更有實務價值的地方：它告訴你的不只是「你目前在哪裡」，更能提示「你下一步應該往哪個方向走」。

對職場學習與培訓設計者而言，這個發現有非常直接的實務意涵。如果我們繼續用「感受」來評估一個人能不能勝任高度不確定的工作，我們會錯失大量實際上非常有能力的人—他們只是在情感層面還需要更多支持，但行動策略的工具箱已經相當成熟。反過來，有些在情感上看似「游刃有餘」的人，實際上在行動策略上相當薄弱，一旦面對真實的複雜情境，可能比預期更快陷入困境。

研究主要作者 Britos Cavagnaro 博士對這個發現有非常清晰的總結：「這個世界不會變得更可預測，我們的教育與培訓經驗不應該假裝它會。大多數評量測量的是你知道什麼。在你不知道的時候你能做什麼，才是更重要的。」這句話，直指傳統教育評量長期忽視的一個核心問題：我們花了太多時間測量知識的存量，卻很少測量在不確定情境中採取行動的能力。

這個洞察對企業的學習設計者同樣是一個挑戰：我們的培訓計畫中，有多少比例是在「有標準答案」的情境下訓練員工？又有多少是在刻意創造模糊、讓參與者練習在不確定中繼續往前走？如果前者遠多於後者，那麼當組織真正面臨高度不確定的挑戰時，員工的應對能力恐怕會大幅低於預期。

四、DANI 對設計思考教育的驗證意義

DANI 的開發，源自於設計思考教育現場長期存在的一個缺口。設計思考的實踐者和教育者，普遍相信：在充滿不確定的情境中工作、反覆調整、不斷修正，是可以透過刻意練習而培養的能力，而不是天生的本事。但在研究層面，長期缺乏一套能夠嚴謹測量這個轉變的工具，讓「設計思考可以改變人與模糊的關係」這個主張，難以從「教師感覺如此」提升到「研究可以證明」的層次。

DANI 填補的正是這個空缺。研究結果清楚顯示，以設計思考為核心的教育介入，確實能夠在可測量的維度上改變學生與模糊之間的關係—這不只是主觀感受的變化，而是在信度和效度都通過驗證的評量工具下，能夠被偵測到的真實改變。

對企業培訓而言，這代表什麼？它代表：一套設計良好的設計思考工作坊，不只能讓參與者走出來說「我感覺有很多收穫」，更能在可量化的維度上，真實改變他們面對不確定情境的態度與行動能力。對需要向決策者和高層主管說明培訓投資回報的 HR 與學習發展部門來說，這是一個重要的研究佐證—培訓效果不是只能靠問卷滿意度來衡量，它有更嚴謹的評估可能性。

研究也揭示出一個有趣的學習機制：態度維度和行動策略維度，對於不同類型的學習介入，有不同的反應模式。這意味著，如果培訓的目標是改變學習者對模糊的情感感受，需要採用的設計方法，可能和目標是強化應對策略時所需的設計方法，有所不同。這為更精準、更有針對性的培訓設計提供了理論基礎。

除了在大學課程中的驗證研究，研究團隊也已經將 DANI 延伸到更廣泛的應用場景。目前正在開發的開放平台，將讓教育工作者能夠讓學生進行 DANI 自評，並即時獲得分析與視覺化的結果回饋。研究者同時建立了互動式的評量機器人，讓一般大眾可以自行完成模糊評量，並取得個人化的回饋與資源推薦。

這個從學術研究到實際工具的完整設計，讓 DANI 不只停留在期刊論文的層次，而是有機會真正進入教育現場與企業培訓的日常實務—這正是「有效的應用研究」應有的完整樣貌。

五、從個人到組織：面對模糊的能力可以如何被系統性培養

如果模糊導航是可以學習的技能，而不是固定的人格特質，那麼問題就從「我適不適合這種工作」，轉變成了「我應該怎麼學習、如何精進」。這個視角的轉換，本身就具有解放性。

在個人層面，DANI 研究最直接的啟示，是從「評估現狀」開始。在不清楚自己目前的狀態之前，任何學習計畫都只是碰運氣。了解自己目前的模糊導航態度維度與行動策略維度分別在哪裡，才能知道下一步的重心應該放在哪裡、需要什麼樣的學習資源與練習情境。

對於態度維度偏低的人—也就是在面對模糊時會產生強烈焦慮感的人—研究和設計思考實踐都顯示，「增加暴露頻率」加上「有結構的反思」是最有效的介入方式。Britos Cavagnaro 博士在她的著作《Experiments in Reflection》中特別強調：反思不只是事後的回顧，更是在模糊情境中「當下」能夠使用的即時工具。在不確定的情境中，有意識的反思能夠幫助你辨識自己的情緒狀態，然後在這個辨識的基礎上，繼續採取行動，而不是被焦慮淹沒而原地停擺。

對於行動策略維度偏低的人—也就是情感上對模糊感受不太強烈，但實際面對開放性問題時卻缺乏具體工具的人—需要的則是可以刻意練習的具體框架與方法。設計思考的工具箱，在這個層面上特別有效：「如何定義問題（How Might We）」的重新框架練習，能夠幫助你在模糊的大問題中找到可以行動的切入點；原型測試的低成本試錯邏輯，能夠讓你在仍然不確定的情況下採取行動並獲得回饋；從使用者訪談中萃取洞察的結構化流程，則能夠讓你在沒有既有答案的情境中系統性地建構理解。

在組織層面，這項研究帶來的啟示則更加系統性，也更加迫切。如果企業的人才評估與晉升標準，依然隱含著「情緒穩定面對模糊等於能力強」的隱性偏見，那麼很可能正在篩掉一批雖然情緒上會緊張、但實際應對能力極強的優秀人才；同時，也可能留下一批在情感上看起來穩定自在，但在真正的模糊挑戰中欠缺實際策略的人。這兩種錯誤，都是組織人才發展的重大損失。

更具前瞻性的組織做法，是把「模糊導航能力的培養」納入常態性的學習發展規劃，而不是只在危機時才要求員工臨時展現這種能力。預先投資於能力建構，遠比等到問題爆發再應急要有效得多。這尤其適用於當前的商業環境—AI 的快速發展、地緣政治的不確定性、市場的結構性變化，讓「在模糊中有效行動」已經不再是高層主管的專屬技能，而是每一個知識工作者都需要持續精進的核心能力。

史丹佛 d.school 的研究提醒我們：DANI 雖然目前主要在教育情境中進行驗證，但它的概念框架—把模糊導航視為由態度與行動策略組成的雙維度技能—完全可以遷移到企業的學習設計與人才發展實踐中。無論是用來設計更精準的培訓計畫，還是用來重新思考人才評估的框架，這個雙維度的視角，都值得每一位關心組織韌性的決策者認真對待。

我們的觀點

在超過三百場企業工作坊的實踐中，我們最常遇到的一種自我設限，就是「我就是那種會焦慮的人」。這句話背後，是長期以來心理學框架留下的印記—把感受等同於能力，把情緒反應當成邊界，把焦慮當成「我做不到」的內建許可。

史丹佛 d.school 這項研究的出現，讓我們更有底氣說出一件在現場觀察了很久、也深信不疑的事：焦慮感與有效行動，從來不是互斥的。我們見過太多在工作坊開始時說「我不擅長面對模糊」的參與者，在短短一兩天之後，親自體驗到自己其實可以在不確定中繼續往前走—不是因為焦慮消失了，而是因為他們學到了在焦慮的同時繼續行動的具體方法。

DANI 的雙維度框架讓這個現象有了更清晰的語言和研究支撐。態度與行動策略可以分開訓練，也可以分開評估。這對企業學習設計者意味著：我們不需要先「等到員工不焦慮了」才開始培養他們應對複雜問題的能力；我們可以從行動策略的層面先行介入，讓真實的成功經驗，反過來逐步調整態度維度上的感受。這也是設計思考工作坊之所以有效的根本原因之一：它不是在教你如何讓自己「不焦慮」，而是提供一套「即使焦慮也能繼續前進」的具體工具。

身為 Stanford d.school 設計思考專業研修出身、累積超過三百場企業工作坊實戰經驗的實踐者，我們深知這種能力的培養需要設計良好的學習情境，而不只是「多鼓勵員工接受不確定性」這樣的口號。如果你的組織正在思考如何幫助團隊系統性建立面對不確定的能力，或者希望深入了解如何將 DANI 的概念框架整合進企業培訓設計中，歡迎與我們進一步交流。

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