跨部門合作怎麼改善？各部門只顧自己的 KPI、開會沒結論，問題常出在這三個地方
重點先看
● 讓相關部門面對同一個共同目標，並一起為同一個成果指標負責
● Deloitte 2026：66% 高層認為跨出部門界線很重要，只有 7% 說有很大進展
● 今天先替下一場跨部門會議寫下：這場會議要做出的一個決定
思考的起點
Deloitte 的 Victor Reyes 等人 2026 年報告：66% 高層重視跨部門合作，只有 7% 做得很好。這個落差，很多主管每天都看得到：業務要快，法務要穩，財務要省，每個部門都照自己的 KPI 做對了事，專案卻卡在部門和部門中間，協調會開完，結論常常只有一句「再找時間討論」。於是公司開更多協調會、辦更多聯誼和團建，希望大家「多溝通一點」。可是如果問題不在溝通的次數，而在每個部門追的根本是不同的目標，再多開幾場會，真的會比較好嗎？
跨部門合作卡住，常常不是因為大家不努力
2026 年 4 月，Atlassian 旗下的研究團隊 Teamwork Lab 發布〈The State of Teams 2026〉。這份報告在 2026 年 1 到 2 月，調查了美國、英國、澳洲、印度、德國、法國共 12,035 位知識工作者，涵蓋不同部門、職務與資歷。
根據 Atlassian Teamwork Lab 的這份報告，團隊之間的協調狀況是這樣的：
一、84% 的人說，自己的目標和優先順序不清楚，或是互相衝突。
二、71% 的人發現，別的團隊在做重複的專案或計畫。
三、87% 的人說，每個人都忙著執行，常常沒有時間或餘力去協調。
報告裡引用了一位《財星》500 大飯店業資訊安全副總裁的話：「大家都很努力，但朝著有一點點不同的目標。」另一句更直接：「我們是一個沒有指揮的樂團。」
這份報告的主軸是 AI 時代的團隊協作，所以它也提醒：個人的工作因為 AI 變快了，但交接、審核、取得共識這些需要跨團隊的環節沒有跟著變快，「審核越積越多，會議越開越多」。報告研究員 Sara Gottlieb-Cohen 在 Atlassian 官方部落格說，就算是自認 AI 讓團隊變快的人，每人每週還是要花大約六小時在處理「目標不清楚、工作重複、優先順序一直變」的協調混亂。我們之前寫過一篇〈89%主管都說AI讓工作變快了，公司整體表現卻幾乎沒動—問題出在一筆看不見的「碎片稅」〉，整理了這份報告在 AI 投資上的發現。
把這些數字放在跨部門合作的問題上看，會得到一個不太舒服的結論：多數人不是不努力，也不是不想合作。他們很努力，只是每個人努力的方向不一樣。要說明的是，這份調查沒有台灣的樣本，數字是六個國家上班族的狀況；我們引用它，是因為「大家都很忙，但專案還是卡住」這件事，很多台灣主管應該也不陌生。
部門本位主義從哪裡來？KPI 和組織結構，比個性更有影響
很多人把部門本位主義歸咎於某個主管太自私、某個部門很難搞。2026 年的研究給了另一個角度：問題常常出在組織怎麼設計，而不是人。
Deloitte 在 2026 年 3 月發布〈2026 Global Human Capital Trends〉，與 Oxford Economics 合作，調查了 15 個國家、超過 3,000 位企業與人資領導者。報告第六章〈Have organizational functions outlived their function?〉由 Victor Reyes、Yves Van Durme 與 David Mallon 撰寫。根據這份報告：
一、66% 的高層認為，跨出人資、財務、IT 這些傳統部門的界線、一起處理跨領域的問題，非常重要或極度重要。
二、58% 的組織已經在做相關的努力。
三、但只有 7% 說自己有很大的進展。
四、將近一半的受訪者認為，最主要的阻礙是組織結構這類內部限制。
報告也解釋了原因：這些部門當初是為了穩定、效率和專業分工而設計的。分工本身沒有錯，問題是現在很多重要的事，例如新產品開發、組織轉型、導入 AI，都需要好幾個部門一起做，原本的設計就開始卡住。
KPI 是最常見的卡點。業務的獎金看營收，財務看成本，法務看風險，客服看處理時間。每個部門把自己的數字做好，加起來卻不一定等於公司要的結果。《The Silo Effect》作者、當時擔任《金融時報》美國版執行主編的 Gillian Tett，2016 年在耶魯大學管理學院的訪談裡說：「如果人們被獎勵只去想自己的團隊或自己的專案，如果他們沒有機會走出自己的小盒子，組織就會變得短視、僵化，看不見風險，也看不見機會。」
Deloitte 報告給的方向之一，是建立「跨部門共同的指標」。報告寫道：「被衡量的事，才會被完成。」它舉的例子是讓 IT 和人資一起為員工體驗的指標負責，讓財務和供應鏈一起為營運資金的指標負責，也可以讓好幾個部門和事業單位一起為產品上市速度負責。換句話說，想讓部門合作，先讓它們有一個一起被衡量的結果。
影片｜Deloitte 顧問 Victor Reyes 與 Justin Silber 談 AI 時代的部門重新設計（Deloitte Insights，2026/03/03，3 分 13 秒，英文影片）：
https://www.youtube.com/watch?v=1ShG_gOz65k
穀倉效應是什麼？為什麼一起吃飯、辦活動，部門關係不一定會變好
穀倉效應（silo effect）是指組織裡的部門像一座座獨立的穀倉，各自存放資訊、各自做決定，彼此很少流通。Gillian Tett 在同一篇訪談裡提醒，穀倉不會因為公司變大、變全球化就消失，反而可能越來越多：組織越大越複雜，專業分得越細，主管又被要求不斷精簡，「這就是讓公司變得非常穀倉化的配方」。
面對穀倉，很多公司的直覺反應是「讓大家多接觸」：辦聯誼、辦團建、一起吃尾牙、開跨部門交流會。一個經典研究，可以說明為什麼這樣做常常不夠。
1958 年，社會心理學家 Muzafer Sherif 在《American Journal of Sociology》發表〈Superordinate Goals in the Reduction of Intergroup Conflict〉，整理了他在 1949 年與 1954 年做的團體衝突實驗。受試者是 11、12 歲的男孩，研究者先讓他們分成兩個團體，各自建立感情，再安排兩組在競爭、會讓人挫折的情況下接觸。很快地，兩組對彼此產生敵意和刻板印象，甚至連愉快的活動也互相避開。
接下來，研究者試了兩種方法：
第一種是單純的接觸：在同一個餐廳吃飯、在同一個大廳看電影。這些活動本身很愉快，但沒有讓兩組的關係變好。
第二種是共同目標：例如營地缺水，大家都受影響；想看一部電影，但只有兩組把資源湊在一起才借得到。這些目標有一個共同點：只靠一組辦不到，一定要合作。一連串這樣的情況之後，兩組的敵意和負面印象明顯減少。
Sherif 在論文裡寫了一句話，放在今天的會議室裡也很貼切：如果敵對的團體在沒有共同目標的情況下接觸，「溝通的管道就會變成進一步指責和互相怪罪的媒介」。
這是七十年前、以孩子為對象的經典研究，不能直接當成現在職場的數據。但它提供了一個理解跨部門合作的角度：讓部門多見面，不等於讓部門合作。讓它們面對一個「一定要一起才能解決」的目標，才比較有機會。
影片｜《金融時報》Gillian Tett 談組織裡的穀倉，以及為什麼第一步是承認穀倉存在（Yale School of Management，2016/05/25，5 分 34 秒，英文影片）：
https://www.youtube.com/watch?v=8kCVaA8vrdU
跨部門會議為什麼常常沒結論？三個原因與主管可以先做的四件事
跨部門會議開了一個多小時，每個部門都把自己的狀況說清楚了，最後的結論卻是「再找時間討論」。這種會議常見的原因有三個。
原因一：大家來開會，帶的是不同的問題。
業務想解決的是「客戶在等」，法務想解決的是「合約有風險」，研發想解決的是「規格一直改」。每個人都在講真的問題，但不是同一個問題。沒有共同目標，就像 Sherif 實驗裡的接觸，會議很容易變成各自陳述、互相解釋，甚至互相怪罪。
原因二：每個部門的知識，用的是不同的語言。
2002 年，MIT 史隆管理學院的 Paul Carlile 在《Organization Science》發表〈A Pragmatic View of Knowledge and Boundaries〉。他用民族誌的方法，觀察四個彼此依賴、一起開發和生產同一個產品的部門。他發現，每個部門的知識都是「在地的、嵌在自己工作裡的，而且是自己投入過的」，所以跨部門一起工作時，常常會在部門邊界上卡住。這也解釋了為什麼光靠口頭溝通很難：同一個詞，在業務和工程師的腦袋裡可能是兩件事。
原因三：會議沒有說清楚要做什麼決定、由誰決定。
Atlassian 報告裡的 84%，說的就是目標和優先順序不清楚。會議如果沒有先講好「今天要決定什麼」「誰有最後決定權」，就很容易每個人都發言，卻沒有人收尾。
針對這三個原因，以下是我們建議主管可以先做的四件事：
一、開會前，先寫下「這場會議要做出的一個決定」。
不是議程，是一句話的決定，例如「確定新方案先在哪一區試行」。寫不出來的會議，可能還不需要開，或是需要先找對的人小範圍談。
二、讓一個結果，由兩個以上的部門一起負責。
參考 Deloitte 報告的建議，挑一個專案，讓相關部門共享同一個成果指標，例如「新客戶從簽約到第一次使用的天數」，而不是各自交出自己的數字。
三、把文字說明換成大家都看得到的東西。
流程圖、顧客實際收到的文件、一份簡單的試作品，都比一頁頁的說明更容易讓不同部門看懂彼此的卡點。Carlile 的研究把這種能讓不同部門一起看、一起修改的東西，稱為「邊界物件」（boundary object）。
四、每次會議結束前，留五分鐘確認三件事。
決定了什麼、誰負責下一步、什麼時候回報。沒有決定也要寫下「還缺什麼資訊才能決定、誰去找」。
我們之前也寫過〈衝突消失的會議，不是勝利〉，談會議裡大家都不說反對意見時，可能隱藏的問題，可以一起參考。
用設計思考改善跨部門合作：先找到大家共同服務的那個人
先說清楚：前面引用的 Deloitte、Atlassian 調查，以及 Sherif、Carlile 的經典研究，研究的是組織結構、團隊協作和團體衝突，都沒有研究設計思考。以下是我們根據設計思考的五個步驟，建議你可以怎麼讓跨部門合作，從各說各話變成一起解一個問題。
設計思考的出發點是「人」：先理解一個真實的使用者，再決定要解決什麼問題。這剛好可以補上前面看到的缺口。業務、財務、法務的 KPI 不一樣，但它們服務的通常是同一群顧客，或是同一群內部同事。這個人，就是各部門可以共同面對的目標。
第一步，同理：各部門一起去看同一個人。
挑一個跨部門都會碰到的流程，例如新客戶從簽約到開始使用、新進員工的第一個月。請每個相關部門派一個人，一起去訪談或觀察兩三位實際經歷這個流程的人。重點是「一起去」：同一個顧客抱怨，業務聽到的是流失風險，法務聽到的是條款太難懂，當大家同時在現場，比事後轉述更容易看見彼此的角度。
第二步，定義：把大家看到的，寫成一個��同的問題。
回來後，不要先討論是誰的責任，而是一起把問題寫成一句以使用者為主角的問句：「我們可以怎麼讓〔誰〕在〔什麼情況〕下，〔得到什麼〕？」例如：「我們可以怎麼讓新客戶在簽約後一週內，就能順利開始使用？」這句話不屬於任何一個部門，它就是 Sherif 研究裡那種「只靠一組辦不到」的共同目標。
第三步，發想：讓不同部門的人混在一起想。
發想時把不同部門的人分在同一組，先求多、不評論，數量夠了再挑。財務的人提物流的點子、業務的人提合約的點子，常常會出現原本各部門自己想不到的做法。
第四步，原型：做一個大家都看得到的試作品。
把選出的點子做成簡單的東西：一張新的流程圖、一封改寫過的通知信、一個簡化過的申請表。這就是前面提到的「邊界物件」，各部門可以指著同一個東西說「這裡我們做不到」「這裡可以再改」，比用文字來回解釋快很多。
第五步，測試：一起量一個共同的結果。
找一小群使用者試用兩週，量一個大家都在乎的數字，例如從簽約到開始使用的天數。這個數字由所有相關部門一起負責，結果好壞一起看，再一起決定下一輪怎麼改。
這五步不需要一次全公司推動。從一個流程、一個小專案開始，讓各部門有一次「一起解決了一個問題」的經驗，往往比再辦一場交流會更能改變部門之間的關係。
我們的觀點
跨部門合作很容易被當成溝通問題：大家不熟，就多辦活動；意見不合，就多開協調會。但 2026 年的這幾份調查和經典研究提醒我們，問題常常不在溝通的次數，而在每個部門追的是不同的目標、用的是不同的語言、被衡量的是不同的數字。
所以我們建議，與其再開一場「加強跨部門溝通」的會議，不如先回答一個問題：我們這幾個部門，共同服務的那個人是誰？他現在卡在哪裡？從這個人出發，找一個只靠單一部門解決不了的問題，讓大家一起去看、一起定義、一起試做，再一起量結果。部門之間的信任，常常是在一起解決過一個問題之後才建立起來的。
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概念速查
跨部門合作：
不同部門為了同一個目標一起工作，例如業務、研發、財務、法務一起推出新產品。卡關的原因常常不是人不努力，而是各部門的目標、指標和語言不同。
跨部門溝通：
不同部門之間交換資訊、取得共識的過程。光增加開會和聯誼的次數，不一定能改善；先找到共同目標，溝通才有方向。
部門本位主義：
各部門優先考慮自己的目標、KPI 和利益，而忽略整體結果的現象。常見的根源是組織結構和考核方式，不只是個人態度。
穀倉效應（Silo Effect）：
組織裡的部門像一座座獨立的穀倉，資訊和決策各自封閉、很少流通。《金融時報》的 Gillian Tett 以這個概念寫成《The Silo Effect》一書。
共同目標（Superordinate Goal）：
兩個以上的團體都想達成、但只靠其中一個團體辦不到的目標。Sherif 1958 年的研究發現，這類目標比單純的接觸更能減少團體之間的衝突。
邊界物件（Boundary Object）：
能讓不同部門一起看、一起討論、一起修改的具體東西，例如流程圖、試作品、樣品。Carlile 2002 年的研究用它說明跨部門知識如何被理解和轉化。
FAQ
Q：跨部門合作不好怎麼辦？要從哪裡開始改？
A：先確認卡住的是「目標」還是「流程」。Atlassian 2026 年調查 12,035 位上班族，84% 說目標和優先順序不清楚或互相衝突。建議先挑一個跨部門都會碰到的流程，找出各部門共同服務的那個人，讓相關部門一起為同一個結果負責。
Q：部門本位主義怎麼解決？
A：不要只從個人態度下手。Deloitte 2026 年報告指出，將近一半的受訪者認為組織結構這類內部限制是最大阻礙，並建議建立跨部門共同的指標。讓兩個以上的部門一起為一個成果負責，比要求大家「多替別人想」更有效。
Q：跨部門溝通開會都沒有結論，怎麼辦？
A：開會前先寫下這場會議要做出的一個決定，以及誰有最後決定權；開會時用流程圖或試作品取代口頭說明；結束前確認決定了什麼、誰負責下一步、什麼時候回報。
Q：穀倉效應是什麼意思？
A：穀倉效應是指組織的部門像獨立的穀倉，資訊和決策各自封閉、很少流通。結果是工作重複、目標互相衝突，Atlassian 2026 年調查中有 71% 的人發現別的團隊在做重複的專案。
Q：辦團建、聯誼活動，可以改善跨部門合作嗎？
A：可以讓大家比較熟，但不一定能改善合作。Sherif 1958 年的經典研究發現，一起吃飯、看電影沒有減少兩個團體的敵意；真正有效的是一連串「只靠一組辦不到」的共同目標。活動之外，更需要一個大家一起解決的真實問題。
開放討論
如果現在請你們公司的業務、財務、客服各寫下「我們部門今年最重要的目標」，你猜這三句話會指向同一件事嗎？ 你們最近一次沒有結論的跨部門會議，卡住的是資訊、決定權，還是目標？ 有沒有哪一個顧客或同事，是你們好幾個部門都在服務、卻沒有人從頭到尾看過他經歷了什麼？
資料來源
Deloitte Insights，Victor Reyes、Yves Van Durme、David Mallon（2026/03/04）｜Have organizational functions outlived their function?（2026 Global Human Capital Trends 第六章）
Deloitte Insights（2026）｜2026 Global Human Capital Trends: From tensions to tipping points（完整報告 PDF）
https://d1lzrgdbvkolkd.cloudfront.net/DI_2026_Global_Human_Capital_Trends_f86da0956d.pdf
Atlassian Teamwork Lab（2026/04/27）｜The State of Teams 2026
https://www.atlassian.com/blog/state-of-teams-2026
Atlassian（2026/05/15）｜The AI efficiency paradox: What to do when AI boosts productivity but not results
American Journal of Sociology，Muzafer Sherif（1958/01）｜Superordinate Goals in the Reduction of Intergroup Conflict
https://doi.org/10.1086/222258
Organization Science，Paul R. Carlile（2002）｜A Pragmatic View of Knowledge and Boundaries: Boundary Objects in New Product Development
https://ideas.repec.org/a/inm/ororsc/v13y2002i4p442-455.html
Yale Insights，Ted O'Callahan（2016/05/09）｜Can You Work without Silos?（Gillian Tett 訪談）
https://insights.som.yale.edu/insights/can-you-work-without-silos
Deloitte Insights（YouTube，2026/03/03）｜Function reinvention in the age of AI | Global Human Capital Trends 2026 | Deloitte Insights
https://www.youtube.com/watch?v=1ShG_gOz65k
Yale School of Management（YouTube，2016/05/25）｜Gillian Tett, Financial Times: Can You Work without Silos?
https://www.youtube.com/watch?v=8kCVaA8vrdU
配圖：Photo by Annie Spratt、Redd Francisco、Austin Distel on Unsplash
關於文字策展人
Cha Cha 是查查創意文字策展人暨創辦人，Stanford d.school 設計思考專業研修，累積超過三百場企業工作坊實戰經驗。長期深耕設計思考、創意思考與未來趨勢，致力於讓更多人在 AI 時代找到自己的思考方式。