設計思考 Design Thinking 2026-06-1939

真正的創新，不是追逐流行：一座美國中型城市的設計思考實踐

讀完這篇，你會知道：

為什麼一座美國中型城市的新任創新長，上任後第一句話就是「不追逐流行技術」
這座城市過去十多年累積的市政服務設計實踐，如何具體體現以人為本的設計思考精神
公部門推動創新時，最容易被忽略卻最關鍵的一個判斷依據是什麼

思考的起點

2026 年 3 月，美國印第安納州南灣市（South Bend）任命 Madi Rogers 為新任創新長（Chief Innovation Officer）。上任將近三個月後，她接受媒體專訪時說了一句話，點出了公部門創新最常見的誤區：「組織內部的創新，未必是在追逐潮流或熱門產品。」她認為，「真正的創新，是用獨特的解決方案，解決既存的問題。」

這句話聽起來像是常識，但放在公部門的脈絡裡，其實是一個需要刻意堅持的立場。政府部門經常承受「跟上潮流」的外部壓力—導入最新的 AI 工具、建置最新的智慧城市儀表板，卻常常忽略了一個更根本的問題：這項技術，究竟解決了哪一位市民的哪一個真實困擾？南灣市過去十多年的市政創新實踐，恰好提供了一個具體案例，說明這個提問如何被落實。

南灣市是美國印第安納州第四大城，人口約十萬出頭，規模不算大，預算也遠不及紐約、芝加哥這類大都會。正因為資源有限，南灣市這些年累積的創新實踐，反而更值得參考—它證明了「以人為本」的創新精神，不是只有財力雄厚的大城市才負擔得起，而是一套可以在中型、甚至小型城市落實的決策邏輯。這對台灣多數縣市政府而言，是一個比矽谷科技巨頭案例更貼近現實處境的參照對象。

新任創新長的優先順序：先把基礎打穩，再談創新

Rogers 並非空降。她在接任創新長之前，已擔任南灣市民間創新處長一職，業務涵蓋策略性寬頻擴建、科技人才培育、大學與聯盟關係經營，以及居民協助外展服務。她形容自己的新角色，是站在「策略與執行的交會點」，負責引導城市如何交付科技服務，同時支援各部門對居民提供服務。

上任近三個月，她與內部團隊的對話，已經幫助她釐清短期與長期的優先順序。她的說法很直白：「我把重心放在強化我們組織內部的基礎—治理、專案釐清與團隊取得共識，同時也在找出幾個高影響力的機會，能讓我們快速交付更好的成果。」未來一到兩年，她希望建立一套更清楚、更有紀律的專案推動方式，跨部門有更強的共識，並且讓市政部門與居民都能看到具體可見的進步。

值得注意的是，她對「創新」優先順序的判斷依據，不是技術本身的新穎程度，而是「日常營運」—也就是居民最頻繁接觸到的市政服務體驗。這個判斷背後的邏輯，與設計思考中「同理」階段的精神高度一致：先回到使用者最常碰到的真實情境，再決定該優先投入資源解決哪個問題，而不是先決定要導入哪項新技術，再回頭找應用案例。

Rogers 在專訪中也特別強調，她對「創新」一詞本身有清楚的定義立場：組織內部的創新，未必是在追逐潮流或熱門產品；真正的創新，是用獨特的解決方案，解決既存的問題。這句話之所以值得反覆咀嚼，是因為它直接點出了公部門創新經常陷入的一個陷阱—把「導入了多少新技術」當成創新成效的指標，卻沒有真正檢視這些技術是否解決了居民真正在意的問題。對照她目前鎖定的優先項目—治理、專案釐清與團隊取得共識—這些聽起來毫不亮眼的基礎工程，反而才是她認為能撐起未來高影響力創新的根本。

她的訓練背景：工程教育與人本設計思考的交會

Rogers 畢業於普渡大學（Purdue University），主修生醫工程，輔修工程領導與創業及創新學程。她公開的專業描述中特別提到，自己持續透過「以人為本的設計思考」（human-centered design thinking）來實踐工程原理，並結合團隊關係管理與專案執行交付的能力。

在加入南灣市政府之前，她曾於 enFocus 完成一段研究員計畫—這是一個服務美國印第安納州東北部的非營利組織，協助有志青年人才與在地組織合作，過程中她與非營利組織、醫療機構、高等教育單位與地方政府並肩工作，協助人才培育、流程優化與技術解決方案設計。這段經歷讓她在進入市政體系之前，就已經累積了將設計思考方法應用在跨組織、跨領域問題上的實務經驗，而不只是工程背景出身、後來才接觸設計思考概念的轉職者。

這個養成路徑值得留意之處，在於它呈現了一種與傳統「先當工程師、後學管理」不同的職涯軌跡：Rogers 從大學階段就同步接受工程訓練與創業創新教育，進入職場後又透過跨組織計畫，反覆練習如何把工程思維轉譯成能與非技術背景利害關係人溝通的解決方案。對於想要在公部門或企業內部培養創新人才的組織而言，這提供了一個具體的參照—比起單純招募「懂技術的人」，更難得也更關鍵的，是找到能在技術能力與人本思維之間自由切換、並且習慣從真實使用者情境出發去定義問題的人才。

南灣市的累積實踐：從 311 客服到市政廳服務體驗重新設計

Rogers 的前任、同樣以人本創新著稱的前創新長 Denise Linn Riedl，在任內推動了多項值得參考的市政服務設計案例。南灣市的 311 客服團隊自 2013 年在前市長 Pete Buttigieg 任內成立，十年間累積處理超過一百萬通居民來電，逐步擴充西班牙語服務、線上申辦入口，並協助蒐集年度預算意見回饋。這個團隊後來被重新定位為「客戶服務與成功處」，明確將流程創新、顧客體驗與自動化納入團隊核心職能，而不只是被動接聽電話的客服窗口。

另一個具體案例，是市政廳服務體驗的重新設計專案。Riedl 在專案總結中提到一項關鍵體悟：高科技與低科技元素的搭配同樣重要。在導入新系統、新軟體的同時，團隊也準備了給孩童的南灣市著色本、提供因服務疏失或久候而困擾的居民折扣戲票或溜冰票券，311 團隊更為街友居民準備了關懷包。團隊的結論是：居民期待事情變得簡單，而他們最終會記得的，往往是那些微小卻充滿人味的細節。

這個案例特別值得拿來和設計思考的「原型測試」精神對照—南灣市的團隊並沒有預設「導入新系統」就等於「服務變好」，而是透過實際觀察居民在等候、申辦過程中的真實情緒與痛點，才補上了著色本、關懷包這類在系統規劃階段很容易被忽略的「低科技」解法。

南灣市的創新部門團隊自稱「瑞士刀」（Swiss Army knife），這個比喻本身就值得玩味—它呈現的不是一個只專精單一技術領域的部門，而是一個必須同時具備資料治理、數位平台開發、客戶服務設計與跨部門協調能力的複合型團隊。對於資源有限的中型城市而言，與其分別建立多個各自為政的專責單位，把這些能力整合進同一個團隊、用同一套人本設計邏輯貫穿所有專案，反而更容易確保不同服務之間的體驗一致性，也更容易在資源有限的前提下，快速辨識出哪些專案才是真正值得優先投入的高影響力機會。

公部門創新最容易被忽略的判斷依據：問題優先，而非技術優先

南灣市的經驗提供了一個對公部門決策者具參考價值的提醒：在資源有限、政治壓力與民意期待交織的環境中，「先有技術、再找應用」的順序，往往比「先有問題、再找技術」更容易發生，因為前者更容易對外展示、更容易在短期內交出成果。但 Rogers 與她的前任都選擇了後者—把日常營運中居民最常遇到的卡點，當成創新資源投放的優先依據。

這個選擇背後其實隱含一種紀律：拒絕被「展示性創新」牽著走，願意把資源優先投入在不一定亮眼、卻能實際改善居民日常經驗的基礎工程上。對台灣的地方政府與公部門數位轉型團隊而言，這個案例提供了一個可以直接借鏡的提問：我們正在推動的這項創新方案，究竟是回應了居民真實的痛點，還是回應了「應該要有」的技術想像？

南灣市曾被列入「What Works Cities」金級認證城市之列，這項由彭博慈善基金會主辦的認證，評估的不是城市導入了多少前沿科技，而是城市如何運用資料治理、透明度與流程改善來實際提升施政成效。能在這項評比中拿下金級認證，某種程度上也驗證了南灣市這套「問題優先、技術其次」的創新邏輯，確實能轉化為可被外部第三方檢核的具體治理成果，而不只是內部團隊自我感覺良好的工作方法論。

我們的觀點

這個案例最打動我們的地方，不是南灣市用了什麼先進技術，而是團隊願意在系統設計完成之後，繼續觀察「系統之外」還缺了什麼—著色本、戲票折扣、街友關懷包，這些細節都不在任何技術規格書裡，卻是居民真正會記得的部分。這恰好印證了設計思考一個經常被忽略的提醒：同理使用者，不能只做一次，而是要貫穿整個服務交付的過程，包括系統上線之後。

我們在協助公部門與企業客戶的工作坊中，也經常遇到��似的提問掙扎：團隊很容易陷入「我們需不需要導入這項新技術」的討論，卻很少有人先問「我們的使用者現在卡在哪裡」。當我們引導團隊把討論順序倒過來—先描繪使用者的真實旅程、再回頭檢視哪些環節值得投入技術資源—團隊提出的方案往往更精準，也更容易獲得第一線同仁的認同，因為方案是從他們每天面對的真實困擾長出來的，而不是從上而下交辦的技術專案。

查查創意創辦人 Cha Cha 是台灣設計思考講師，擁有 Stanford d.school 設計思考專業研修背景，累積超過三百場企業工作坊實戰經驗，協助公部門與企業團隊建立「問題優先、技術其次」的決策習慣，避免創新資源被展示性需求牽著走，而是真正回應使用者的核心痛點。