設計思考 Design Thinking 2026-09-1441

你以為進修只是讓員工變強—HBR 說，真正改變的是你的主管

讀完這篇，你會知道：

1. 哈佛商學院研究發現，進修計畫帶來最大效益的地方，不是員工，而是他們的主管。

2. 為什麼台灣企業衡量進修 ROI 的方式，可能從一開始就算錯了一半。

3. 如何重新設計進修框架，讓主管和員工同時受益，而不是讓主管變成進修計畫的後勤支援。

思考的起點

哈佛商學院教授 Christopher Stanton 追蹤了哥倫比亞一家政府機構為期 16 週的進修計畫，發現員工工作產出提升了 10%—但這不是最值得注意的數字。真正讓人意外的是：員工向主管求助的 email 明顯減少，主管因此被解放出來做更有策略性的工作。這部分「溢出效益」，約佔整個計畫總效益的將近一半。換句話說，你花錢送員工去進修，有近一半的回報，其實是發生在主管身上的。

大多數企業衡量進修成效的方式，從一開始就少算了一半

每年，台灣企業在員工教育訓練上的投入不小。根據美國 Training 雜誌 2023 年產業報告，美國企業平均每位員工每年進修支出約 1,200 美元，台灣的數字雖然沒有同等規模的普查，但方向是一致的—進修預算是大多數人資部門爭取的常規項目。

問題是，每次在討論這筆預算的效益時，大家問的問題通常是同一組：員工學到了什麼？技能評估分數提升了多少？滿意度問卷的分數夠不夠高？課後三個月有沒有在工作上應用？

這些問題不是不重要，但 Stanton 的研究指出，這些問題都在量同一件事：員工本身的改變。而這個衡量框架，根本沒有把「主管」算進去。

在大多數組織裡，當員工遇到問題，第一個找的人是主管。這件事看起來很自然，但它有一個隱藏的成本：主管的時間，持續被員工的日常問題佔走。每一封「請問這個怎麼處理」的 email、每一次「可以問你一下嗎」的 Line 訊息，都是從主管的策略性工作時間裡切出去的一小塊。

當員工進修之後能力提升，這些求助行為減少了，主管的時間結構也跟著改變—他們可以把更多時間用在只有他們能做的事情上。這個效應，Stanton 把它稱為「溢出效益」（spillover effects）。而這個效益，在傳統的進修 ROI 計算中，幾乎從來沒有被算進去過。

這不是說原本的衡量方式是錯的，而是說它是不完整的。如果每次都只算了一半，組織就很難真正理解進修投資的實際價值—也很難說服決策者把預算往上調。

這個問題在台灣有一個特別的版本：許多企業的進修決策，發生在「預算削減」的語境裡。當業績承壓，訓練費用是最容易被砍的一行。這個習慣之所以存在，部分原因就是進修的效益從來說不清楚——只有「員工滿意度」和「課後測驗分數」，說服力太弱。如果能加入「主管策略時間的釋放」這個維度，進修預算的保護力就不一樣了。它從「花在人身上的費用」，變成「影響組織效率的投資」，而這兩件事對財務長和執行長的吸引力是完全不同等級的。

哈佛這份研究說了什麼—數字背後的邏輯

Stanton 和他的研究團隊，追蹤的是哥倫比亞一家政府機構的 16 週進修計畫。選這個機構有其原因：政府機構的工作流程相對穩定，容易控制變數；而且員工和主管的互動模式，比私人企業更容易量化追蹤。

還有一個細節值得放進來。研究期間，研究者同時觀察了「員工是否會轉而去問同事」的現象——也就是說，主管少收到的求助，有沒有只是轉移到同事身上去。結果顯示，這個替代效應非常有限。員工減少求助，主要是因為他們真的更有能力自己解決問題，而不是找別人幫忙解決。這個結果很重要，因為它說明：進修帶來的不是「求助流量的重新分配」，而是「組織整體自主解決能力的提升」——這兩件事，對組織效率的影響是完全不同的。

計畫結束後的 12 週內，參與進修的基層員工，工作完成量比前一年同期提升了 10%。這個數字本身就值得一寫，但還不是最重要的發現。

更關鍵的數據是：員工發送給主管的求助 email 明顯減少。這代表兩件事同時發生—員工更有能力自己解決問題，主管接到的「救援任務」也跟著減少。

研究團隊進一步量化了主管因此多出來的工作產出：這部分「溢出效益」，佔整個計畫總效益的將近一半。也就是說，如果你的進修計畫帶來了 100 單位的組織效益，其中 50 單位是發生在主管身上的—而傳統衡量方式只看到了另外那 50 單位。

Stanton 在 HBR 訪談中說得很直接：「大多數人遇到問題，第一個找的是主管，而不是同事。」這個行為模式幾乎是普世的，跨產業、跨文化。而這也代表，進修計畫的隱藏成本之一，是「員工在進修前」對主管時間的佔用—以及進修之後，這個佔用可以被減少多少。

這份研究最讓人意外的地方，不只是數字的大小，而是它說明了一件我們直覺上知道、但從來沒有系統測量過的事：進修不是一件只影響被進修者的事，它的效益會沿著組織的報告關係向上流動。

為什麼主管是組織裡最被低估的時間瓶頸

要理解這個研究的含義，需要先理解主管在大多數組織裡扮演的角色—以及這個角色是如何悄悄地消耗組織能量的。

一個典型的中階主管，每天面對的任務是雙向的：向上，需要執行組織策略、代表團隊參與決策；向下，需要解決員工的問題、確保日常工作順暢運作。這兩個方向的工作性質完全不同，但它們爭奪的是同一個資源：主管的時間和注意力。

在現實中，「向下」的工作往往是即時的、緊急的—有員工不懂的事情要馬上解答，有臨時狀況要立刻處理。「向上」的工作—思考策略方向、培育人才、建立長期機制—反而容易被推遲。因為這些事情不急，但其實很重要。

這個結構，讓很多主管陷入一種慢性的時間困境：他們每天都很忙，但做的事情很大比例，是其實可以被員工自己處理的事情。他們成了組織裡的「問題收發室」，而不是應該扮演的「策略思考者」。

Stanton 的研究揭示的，正是這個困境的另一面：當員工的能力提升，主管被釋放出來—不是因為有人幫他分擔工作，而是因為原本需要他介入的事情變少了。這種解放是靜悄悄的，沒有任何人事異動，沒有任何流程重設計，但組織的時間效率，實際上已經改變了。

從這個角度來看，進修計畫不只是一種人才投資，也是一種組織架構的間接調整。它讓組織裡最稀缺的資源—主管的策略思考時間—有機會被釋放出來，用在更有槓桿效果的地方。

更值得想的是：如果主管的時間是如此寶貴，為什麼我們從來沒有把「主管時間的解放程度」列入進修計畫的 KPI？這個問題，不是在責怪任何人，而是在指出一個系統性的盲點：我們設計進修計畫的方式，和我們衡量進修效果的方式，根本不在同一個層次上。

台灣企業的現況：進修很積極，但ROI框架可能說錯了故事

台灣的企業對於員工進修，態度上不算消極。特別是在 AI 浪潮衝擊之後，2024 年至今，幾乎所有中大型企業都有在討論「數位能力提升」、「AI 工具導入訓練」、「跨部門技能補強」。

但討論的框架，幾乎清一色是員工端的：學了什麼工具、考了什麼證照、上了幾堂課、課後的應用情況如何。主管在這個框架裡，通常以兩種角色出現：一是被送去進修的對象（高階主管班、領導力工作坊），二是要求員工回報學習成效的人。

很少有企業在規劃進修時，把「主管時間的變化」列為成效指標。更少有企業在進修結束後，問主管這樣一個問題：「這三個月裡，你收到的員工求助減少了嗎？你多出來的時間，用在哪裡了？」

這不是台灣獨有的問題，但它在台灣有一個特別的背景：台灣的主管文化，普遍強調「要讓員工隨時找得到你」、「主管要能hold住現場」。這種文化本身無可厚非，但它的副作用是：主管的可及性被視為美德，主管的時間被佔用，反而不容易被看見為一個需要處理的問題。

Stanton 的研究提供了一個新的角度：主管的可及性固然重要，但主管的時間被解放出來、能夠做更高槓桿的事情，同樣重要，甚至更重要。而進修計畫，是可以同時達成這兩件事的機制—如果我們願意把衡量的視野拉開一點的話。

對 HR 和 L&D 主管來說，這份研究還提供��一個很實際的工具：當你下次需要說服高層批准進修預算的時候，你的論點可以從「員工能力提升」，延伸到「主管策略時間的釋放」。這不是在誇大效益，而是在如實呈現一個一直被低估的真實效益。

值得補充的是：這個論點最有說服力的地方，不是數字本身，而是它改變了討論的對象。當你說「進修讓員工生產力提升 10%」，高層的反應可能是「那為什麼還有那麼多問題沒解決？」當你說「進修讓主管每個月多出 X 小時的策略工作時間」，高層的反應會不一樣——因為這是在說他們自己的痛點。找到對的聽眾說對的語言，比提出更大的數字更重要。

這裡有一個實作細節值得注意：要讓這個論點有說服力，你需要在進修計畫啟動前，先取得一個基準數字——主管現在每週花多少時間在員工求助上。這個數字不用精確，主管自己的估算就夠了。有了基準，計畫結束後才能說出「減少了多少」。沒有基準的改變，再大也說不清楚；有了基準，即使改變不算大，也是一個可以繼續優化的起點。

怎麼用這個發現，重新設計你的進修框架

理解了這份研究之後，有幾個實際的方向，可以幫助組織把這個「溢出效益」從隱形變成可見—甚至可以主動設計。

第一個方向：改變進修效益的衡量問卷設計。除了問員工「你學到了什麼」，同步問主管「這個月員工向你求助的頻率有沒有變化」、「你多出來的時間用在哪裡了」。這不需要複雜的系統，只需要把正確的問題，放進原本就有的評估流程裡。

第二個方向：設計進修計畫時，明確說明「主管時間釋放」是目標之一。當員工知道進修的目的之一是讓主管有更多空間做策略性的事，他們更有動機把學到的東西用出來—因為這不只是對自己有好處，也是對整個團隊的貢獻。

第三個方向：讓主管參與進修計畫的設計，而不只是接收成果報告。當主管清楚知道這個計畫要解決什麼問題、要釋放自己哪些類型的時間，他們更可能在計畫期間主動觀察員工的轉變，並且在計畫結束後，真正把多出來的時間用在更有價值的地方。

第四個方向：在預算提案中，把主管效益明確列出來。不要只呈現「員工技能提升 X%」，也要加上「預估可釋放主管每月策略工作時間約 Y 小時」。這個數字即使是估算的，也比完全不提要有說服力—因為它說明你對整個組織系統有更完整的理解。

最後一點：這份研究的結論不是「只要進修就夠了」，而是「進修如果設計得當，效益比你以為的更廣」。設計得當的意思是：目標明確、對應員工實際工作中的卡點、並且有機制讓主管也能感受到和參與到這個改變。沒有這些前提，進修還是進修，溢出效益也不會自己浮現。

有一個小小的行動可以現在就開始：下一次你的組織要送員工去進修，在計畫啟動之前，先問主管一個問題：「你現在最常接到員工的哪類求助？如果這類求助少了三成，你會把時間用在哪裡？」這個問題沒有標準答案，但它會讓主管開始意識到進修和自己的時間結構之間的關係。而這個意識，往往是讓進修計畫從「完成任務」變成「真正改變什麼」的第一步。

Stanton 在訪談中說，組織應該開始問的核心問題是：「我們花多少時間，讓階層更高的人去解決原本可以在更下層處理的問題？」這個問題，比「我們的進修 ROI 是多少」更根本，也更值得花時間認真回答。

這裡有一個思考實驗：把你目前的進修計畫拿出來，問自己三個問題。第一，這個計畫解決的技能缺口，是員工自己的問題，還是也讓主管困擾的問題？第二，計畫結束後，主管會感受到什麼不同？第三，如果主管感受不到任何不同，員工學到的東西，真的會在工作中被用出來嗎？這三個問題沒有標準答案，但如果你在回答時覺得卡住了，那往往就是進修計畫設計需要重新思考的地方。

更進一步想：如果主管的時間是組織裡最貴的資源之一，那麼主管的時間結構，其實是一個可以被積極管理的東西。不是透過調整主管的工作量分配，而是透過提升員工的自主解決能力——讓進修成為組織時間重新分配的機制。這個視角，把進修計畫從「人才發展」的框架，延伸到「組織效率設計」的框架。兩者不衝突，但後者更容易讓決策層感受到投資的意義。

有一個很常見但很少被說破的組織現象：主管做了很多員工做得到的事，員工卻認為「不請示就動手」是越權。這種文化造成的主管時間佔用，往往比技能缺口本身更嚴重。真正有效的進修計畫，有時候不只要提升員工的技術能力，還要改變員工對「什麼事情可以自己決定」的認知。這個改變發生的時候，主管時間的釋放往往比預期快得多——因為大量的求助，其實並不是因為員工真的不會，而是因為他們不確定自己「被允許」自己決定。

我們的觀點

台灣企業在談進修預算時，幾乎所有討論都圍繞著一個問題：「員工學到了什麼？」這是合理的問題，但它只說了故事的一半。

Stanton 的研究提醒我們，進修效益的另外一半，發生在組織的階層關係裡—在員工和主管之間那條看不見的求助頻道上。當這條頻道的流量減少，主管的時間就有機會流向真正需要他們的地方。這個改變是靜悄悄的，但對組織的長期發展，可能比任何一個員工的技能評分更有意義。

對 HR 和 L&D 的實務工作者來說，這份研究不是在說「進修很重要」—這件事大家早就知道了。它說的是：你用來評估進修的框架，決定了你看到的效益有多大。框架太窄，你會持續低估它的價值；框架夠寬，你才有機會看到它真正在組織裡做了什麼。

另一個常見的盲點是：組織在設計進修計畫時，幾乎都從「員工缺什麼」出發，而不是從「組織系統哪裡卡住了」出發。這兩個出發點設計出來的計畫，在形式上可能很像，但目標和衡量標準完全不同。從系統角度出發的計畫，會主動去問：哪些員工的技能缺口，正在造成主管最多的時間流失？這個問題，和「員工需要學什麼新技能」是兩個不同的問題，但很少人把它們同時放在桌上。

如果你正在重新思考組織的人才培育策略，歡迎與我們聯繫，一起看看這個框架怎麼在你的組織裡落實。

概念速查

溢出效益（Spillover Effects）：

指一項投資或行動在主要受益者之外，對其他對象產生的附加效益。本文中的溢出效益，指員工進修後能力提升，連帶減少主管處理日常求助的時間，讓主管得以將時間轉移至更高槓桿的策略性工作。

進修 ROI（Return on Investment of Upskilling）：

衡量進修投入與產出比例的框架。傳統 ROI 計算通常只計算員工端的直接效益（技能提升、生產力增加），Stanton 的研究指出應同步納入主管端的間接效益，才能呈現完整的投資回報。

策略性工作時間（Strategic Work Time）：

指主管用於規劃方向、培育人才、推動組織改變等高槓桿活動的時間。與日常事務處理（問題解答、流程核對）相對，是決定組織中長期競爭力的關鍵時間資源。

FAQ

Q：這份研究是在政府機構做的，私人企業也適用嗎？

A：研究設計的確選擇了政府機構，原因是流程穩定、變數易控。但員工遇到問題找主管的行為模式，是跨組織類型普遍存在的—這是 Stanton 在研究中也提到的出發點。核心機制在私人企業同樣適用，差別在於具體的溢出效益比例可能因組織文化和工作性質而異。

Q：溢出效益「將近一半」這個數字，是怎麼計算的？

A：研究團隊量化了兩個面向：員工完成工作量的提升（10%），以及主管因為求助減少而增加的工作產出。後者折算成與員工端效益等值的單位後，約佔整體計畫效益的 50%。具體的計算方法涉及工作任務的量化追蹤，完整方法論見原始研究論文。

這份研究的設計方式讓它很有參考價值：研究者不只是調查員工的「感受」，而是直接追蹤實際的工作完成量和 email 往來頻率。這種行為數據的量化，比問卷更難被質疑，也更容易說服不習慣看「軟性指標」的決策者。對想把這套邏輯帶進組織的 HR 來說，Stanton 的研究也提供了一個方向：找可以被量化的行為數據，而不只是態度或滿意度數字。

Q：如果員工進修後離職，主管的時間效益也會消失嗎？

A：是的，如果員工離職，直接的溢出效益會中斷。但這個問題的另一面是：讓員工有機會成長的組織，員工留任率往往更高。Stanton 在訪談中也提到，擔心員工「進修後跳槽」是很常見的顧慮，但研究顯示，員工離職的主要原因通常是文化、管理、薪酬，而不是因為被培訓。