遠距工作為什麼讓新人更不敢開口問？沃頓研究 760 名員工：消失的是「關係資本」
亮點預告
讀完這篇，你會知道：
● 沃頓商學院訪談 760 名員工後發現，遠距工作最先拿走的，是新人「知道問誰、敢開口問、有人願意回」這三件事
● 為什麼老同事不是變冷漠了，而是績效指標裡根本沒有「幫新人」這一項
● 研究者給主管的具體建議：從進辦公室的日子怎麼排，到新人到職流程要怎麼重新設計
思考的起點
沃頓教授 Peter Cappelli 訪談 760 名員工發現：遠距工作讓新人失去關係資本。
這份研究裡有一位新進員工，為了一個工作上的問題，花了三個月才問到答案。他不是沒有問，是問了沒有人回。很多公司談遠距工作，談的是生產力、通勤時間和辦公室租金，很少有人去算這三個月。對一位剛進公司的人來說，三個月足夠讓他學會一件事：以後有問題，自己想辦法就好。問題是，這樣學會的新人，幾年後會怎麼帶下一批新人？
新人問一個問題，等了三個月：沃頓研究 760 名員工看到什麼
根據沃頓商學院管理學教授 Peter Cappelli 與德州大學奧斯汀分校傳播學教授 Y. Jasmine Wu 的研究，遠距與混合工作讓同事之間的接觸變少，人際關係跟著變淡，接著侵蝕到協調與合作，最後連「把事情做成」需要的人脈都一起流失。
這篇論文叫〈How Remote Work Is Reshaping the Office〉，2026 年 7 月在《加州管理評論》（California Management Review）線上發表。研究團隊在 2023 年底，到一家跨國金融服務公司做了 38 場團體訪談，對象是美國、英國、印度三地共 760 名員工。換句話說，這是一份在疫情後兩三年、遠距與混合工作已經成為日常時，從員工口中聽到的第一手描述。
《財星》（Fortune）記者 Bilin Lin 在報導裡特別寫到那位等了三個月的新人。他剛進公司，還沒有建立任何工作上的關係，遇到問題時能做的只有在線上發訊息，然後等。三個月後，他才拿到答案。
兩位研究者替這件事取了一個名字，叫「關係資本」（relational capital），並且說得很具體：知道該找誰幫忙、自在地開口問、身邊有一位願意回答的同事。三個條件少了任何一個，問題就會卡住。
Cappelli 在沃頓商學院知識平台的訪談中說，疫情剛開始時，這個損失還不明顯，因為原本的員工彼此認識，習慣和關係都已經建立好。真正的問題出現在新人陸續進來之後：新人需要老同事帶，但老同事和新人之間，幾乎沒有機會建立私人的連結。非正式的溝通、隨口的閒聊，甚至辦公室八卦都跟著消失。研究裡有一位員工說，他直到很久以後才知道，一位重要的同事早就離職了，更不知道為什麼。
這篇研究和我們之前寫過的兩篇遠距文章，看的是不同的東西。〈遠距工作每天偷走你一小時真實連結—58 萬人研究說，你根本沒有補回來〉談的是遠距工作者的孤獨感；〈Wharton研究：老闆堅持要你回公司上班，背後是自我，不是生產力〉談的是主管為什麼要大家回辦公室。這一篇看的是夾在中間、最少人注意的一群人：剛進公司的新人。
關係資本是什麼？知道問誰、敢開口問、有人願意回
根據紐約聯邦準備銀行經濟學家 Natalia Emanuel、Emma Harrington 與哈佛大學經濟學家 Amanda Pallais 的研究，在一家《財星》500 大企業裡，和所有隊友坐在同一棟大樓的工程師，程式碼收到的線上評論，比隊友分散在不同地點的工程師多 22%。
這份研究在 2024 年 1 月發表於紐約聯準會的經濟部落格，它說明了關係資本的第一個條件為什麼重要。評論是在線上給的，照理說距離不該有影響，可是坐得近的人，就是更常互相看程式、互相指點。研究也發現，這種靠近帶來的指導，對資淺的工程師幫助最大。
把關係資本的三個條件拆開來看，會比較清楚遠距工作卡在哪裡。
第一個條件是「知道該找誰」。在辦公室裡，新人會慢慢看懂誰負責什麼：誰常被主管叫進會議室，誰的位子旁邊總是有人在問問題，誰最清楚系統的歷史。這些資訊沒有寫在組織圖上，是一天一天看出來的。遠距的時候，新人只看得到通訊軟體上的名字和職稱。
第二個條件是「敢開口問」。在走廊上隨口問一句，和在群組裡正式發一則訊息，心理成本差很多。訊息會被留下來、會被很多人看到，問得太基本好像就會被記住。很多新人寧願自己摸索半天，也不想發那則訊息。
第三個條件是「有人願意回」。這一點最常被忽略，因為它不在新人身上，在老同事身上。下一節會談到，Cappelli 的研究發現，新人最常提到的抱怨，正是這一項。
三個條件彼此牽動。問了沒人回，下次就更不敢問；不敢問，就更不知道該找誰。一位新人可以很聰明、很認真，卻在這個循環裡越來越孤立。
Emanuel 等人的研究也提醒了另一面：坐得近、常常指導新人，有代價。同一份研究發現，這樣的團隊每個月寫出的程式少了 23%，因為資深工程師把時間花在指導上。遠距看起來比較有效率，可能是因為把「帶人」這件事省掉了。短期的產出提高了，新人學習的速度卻慢了下來。
為什麼老同事越來越不回？因為「幫新人」不在任何人的績效指標裡
根據沃頓商學院知識平台 2026 年 9 月的報導，Cappelli 與 Wu 的研究裡，新人最常提到的抱怨是：同事不回應他們在線上提出的求助。
這不太像是老同事變冷漠了。研究發現，遠距員工的注意力，慢慢從團隊的共同成果，轉向自己的個人績效目標。一部分原因是研究中的公司在疫情期間鼓勵員工先照顧好自己；另一部分原因更普遍：在遠距與混合工作裡，個人的關鍵績效指標（KPI）最容易被看見、被衡量，也最容易拿來決定升遷。
Cappelli 說：「很多人會想，這不在我的 KPI 裡。」
他也承認，遠距工作在某些地方讓績效管理變得更扎實，例如每週都和主管有一次固定的確認。可是這份額外的關注，讓每個人更專注在「自己的事」。在辦公室裡，有人敲敲你的隔板、在走廊叫住你問一句，你很難不理他；線上的訊息是非同步的，很容易被略過，也很容易被忘記。
於是新人面對的情況變成：每一位老同事都很忙，每一位都有自己的目標要達成，而回答新人的問題，不會出現在任何一張績效表上。沒有人刻意不幫忙，只是每個人都有更「算數」的事要先做。
Cappelli 把這個結果形容成「兩層的員工結構」：「舊的那一群慢慢變少，新的那一群越來越多，而新的那一群和工作之間，保持著一段距離。這件事很奇怪，我幾乎沒看到雇主在談，也沒看到雇主在處理。」
這段話值得主管多讀幾次。一間公司的新人，幾年後就是公司的中堅。如果他們從第一天開始，學到的是「有問題自己想辦法」，那麼幾年後，他們也很可能用同樣的方式對待下一批新人。
會議變大、變長、沒人在聽：新人連「讀空氣」的機會都沒有
根據 Cappelli 與 Wu 的研究，受訪者對線上會議的看法最一致：會議變得更大、更長，也更沒有效率。
不用預約會議室之後，邀請名單越拉越長，常常包含不需要出席的人。研究中的公司允許與會者關鏡頭，主持人沒辦法「看現場的狀況」，也不知道誰真的在聽。Cappelli 說：「因為沒有人在專心，你就得在會議後再開會，然後再把會議紀錄寄給根本不會讀的人。這一點用都沒有。」
這對新人的影響，比對老同事更大。新人在會議裡學的，往往不是議程上的內容，而是議程以外的東西：誰說話時大家會安靜下來，哪個話題一提就讓氣氛變僵，主管在什麼時候會皺眉。這些組織裡沒寫下來的規則，是新人判斷「現在可以問什麼、該問誰」的重要線索。
當會議變成一排關掉的鏡頭和靜音的麥克風，這些線索就消失了。新人看不到別人的反應，也就更難判斷自己的問題適不適合在這時候提。很多新人選擇的方式，是什麼都不說。
把這一節和前面兩節放在一起看，會發現遠距工作拿走的不是單一一樣東西，而是新人建立關係資本的整條路：看不出該找誰，不敢在大家面前問，問了也不一定有人回，連在會議裡觀察別人的機會都變少了。
主管可以怎麼設計：讓新人知道問誰、敢問、有人回
根據沃頓商學院知識平台的整理，Cappelli 與 Wu 沒有建議公司放棄遠距工作，而是建議主管檢查現有的遠距政策，做幾個具體的調整。
第一，進辦公室的日子要排在一起。研究者提醒，只訂「固定到辦公室的日子」不一定夠，如果空間塞不下所有人，可以讓不同部門錯開，例如某些部門週二、某些部門週三。重點是讓需要合作的人，真的在同一天出現。
第二，把共同的活動排在進辦公室的日子。如果大家進辦公室只是換個地方開線上會議，那趟通勤就白費了。
第三，大幅擴充新人到職流程。研究者建議用「同梯」的方式，讓同一批新人一起完成到職引導，並把引導範圍延伸到直屬團隊以外，幫新人認識更大的組織。對新人來說，同梯就是第一批不用擔心「問這個會不會很笨」的對象。
第四，把「指導新人、支援同事」寫進職務說明和績效標準。這一項直接回應了「這不在我的 KPI 裡」。如果幫忙新人是工作的一部分，而且會被看見，老同事回訊息的意願自然不一樣。
第五，有些視訊會議要求開鏡頭；當會議同時有遠距和現場的人時，現場的人應該聚在同一間會議室，不要各自在座位上連線。
第六，升遷不要只看個人 KPI。只要升遷只算個人成績，就沒有人有理由花時間在別人身上。
Cappelli 對誰最該回辦公室，也有一個直白的說法：「遠距工作最有用的對象，正好是最需要待在辦公室的人，也就是資深員工，因為年輕員工要跟他們學。」
這六項建議有一個共同點：它們都不是在要求新人「更主動一點」，而是把「知道問誰、敢問、有人回」設計進日常的工作安排裡。關係資本靠個人努力很難累積，它需要組織替它留位置。
我們的觀點
讀這份研究，最容易得出的結論是「叫大家回辦公室」。可是 Cappelli 自己也說，他不反對遠距，彈性是好事，只是好的點子還需要調整。真正被忽略的，是新人在遠距環境裡的處境，很少有人從新人的角度把它看一遍。
設計思考有一個很簡單的起點：先弄清楚使用者卡在哪裡，再想解法。如果把新人當成「到職流程」的使用者，很多問題會變得具體：他第一週想找誰卻找不到？哪一個問題他想問卻沒有問？他等最久的一次回覆是什麼？這些問題，比「新人要積極一點」有用得多，答案也只能從新人身上問出來。
研究裡那位等了三個月的新人，可能是一個極端的例子。但大多數公司其實不知道，自己的新人平均要等多久，才能問到一個答案。如果你是負責帶新人或規劃到職流程的主管，不妨先找三位最���半年進來的同事，聽聽他們最卡的那一刻。若想讓團隊用同一套方法，從新人的角度重新設計到職經驗，也可以參考我們在台北設計思考企業內訓裡帶的同理心訪談練習。
我們之前在〈主管授權怎麼做？交出去的是任務，還是決定權〉一文談過，主管把事情交出去之前，要先讓對方知道可以找誰、可以決定到哪裡。帶新人也是一樣的道理。
概念速查
關係資本（relational capital）：
Cappelli 與 Wu 用來描述工作上人際連結的說法，包含三件事：知道該找誰幫忙、自在地開口問、身邊有一位願意回答的同事。遠距工作讓這三件事都變難，對新人的影響最大。
新人到職引導（onboarding）：
新進員工從報到到能獨立工作之間，組織安排的認識環境、熟悉流程、建立人脈的過程。研究建議遠距與混合工作的公司大幅擴充這個流程，並延伸到直屬團隊以外。
同梯到職（cohort onboarding）：
讓同一時期進公司的新人一起完成到職引導。同梯之間比較敢互相發問，也能一起認識組織裡的人。
非同步溝通（asynchronous communication）：
訊息發出後不需要對方立刻回應的溝通方式，例如電子郵件、通訊軟體留言。好處是不打斷別人，缺點是容易被略過或忘記，新人的求助常常就停在這裡。
FAQ
Q：遠距工作對新人有什麼影響？
A：最大的影響是新人很難累積關係資本，也就是知道該找誰、敢開口問、有人願意回答。沃頓教授 Cappelli 與 Wu 訪談 760 名員工發現，新人最常提到的抱怨是同事不回應線上求助，其中一位新人花了三個月才問到一個工作問題的答案。
Q：關係資本是什麼意思？
A：關係資本是指工作上能幫你把事情做成的人際連結，包含三件事：知道該找誰幫忙、自在地開口問、有一位願意回答的同事。它沒有寫在組織圖上，通常是在日常相處中慢慢累積的。
Q：遠距工作的新人不敢問問題怎麼辦？
A：比起要求新人更主動，更有效的做法是調整工作安排：讓新人跟同梯一起到職、指定可以發問的對象，並把「指導新人、回覆同事」寫進職務說明和績效標準，讓老同事回應新人也算是工作成果。
Q：混合辦公要怎麼安排進辦公室的日子才有用？
A：重點是讓需要合作的人在同一天出現，並把共同活動排在那一天。沃頓研究建議，空間不夠時可以讓不同部門錯開日子，例如某些部門週二、某些部門週三，避免大家進辦公室後還是各自開線上會議。
Q：遠距工作的新人訓練要怎麼做？
A：沃頓研究建議大幅擴充到職流程，用同梯一起到職的方式，並把引導範圍延伸到直屬團隊以外，幫新人認識更大的組織。資深員工的時間也要算進來，帶新人需要被看見、被肯定，才不會被每個人的個人目標擠掉。
開放討論
你剛進現在這家公司時，第一個想問卻沒有問出口的問題是什麼？ 當時是什麼讓你決定自己想辦法，而不是開口問？ 如果你現在是帶新人的人，你覺得新人最需要知道「該找誰」的是哪一件事？
資料來源
Fortune，Bilin Lin（2026/10/05）｜Wharton researchers studied 760 employees—and found an inconvenient truth about remote work
https://fortune.com/2026/10/05/wharton-researchers-study-remote-work-effective-relational-capital/
Knowledge at Wharton，Angie Basiouny（2026/09/29）｜Why Remote Work Isn't Working
https://knowledge.wharton.upenn.edu/?p=43194
California Management Review，Peter Cappelli、Y. Jasmine Wu（2026/07 線上發表）｜How Remote Work Is Reshaping the Office
https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/00081256261464622
Liberty Street Economics（Federal Reserve Bank of New York），Natalia Emanuel、Emma Harrington、Amanda Pallais（2024/01/18）｜The Power of Proximity: How Working beside Colleagues Affects Training and Productivity
關於文字策展人
Cha Cha 是查查創意文字策展人暨創辦人，Stanford d.school 設計思考專業研修，累積超過三百場企業工作坊實戰經驗。長期深耕設計思考、創意思考與未來趨勢，致力於讓更多人在 AI 時代找到自己的思考方式。