設計思考 Design Thinking 2026-10-0160

越聰明的團隊，越容易一起做出笨決定

#創意思考 #會議引導 #安隆

讀完這篇，你會知道：

● 為什麼認知能力高的人，偏誤盲點不會比較小

● 安隆的「天才文化」，怎麼讓一群聰明人走向崩塌

● 一群聰明人開會時，錯誤為什麼會被放大，以及會議可以怎麼設計

思考的起點

心理學家 West 與 Stanovich 2012 年發現，認知能力高的人偏誤盲點反而更大，這正是智力陷阱。很多公司做重要決定時，第一個念頭是把最聰明的人找來。研究給的答案沒那麼樂觀：聰明讓人更快找到理由，卻不會讓人更願意懷疑自己。Fast Company 專欄作家 Greg Satell 9 月底的文章，又把安隆搬了出來。那家公司一度真的聚集了業界最聰明的一群人，最後卻走向崩塌。問題不在腦袋，在一整套獎勵聰明、懲罰懷疑的文化。

越聰明的人，越看不見自己的偏誤

根據心理學家 Richard West、Russell Meserve 與 Keith Stanovich 2012 年發表在《人格與社會心理學期刊》的研究，研究團隊請受試者評估自己和一般人，在錨定效應、結果偏誤、忽略基本比率這些經典偏誤上，誰比較容易中招。同時，他們也測量了每個人的學術能力測驗成績、認知反思測驗，以及思考傾向。

結果幾乎每個人都覺得，自己比別人少一點偏誤。心理學把這叫做偏誤盲點。更讓人意外的是，這個盲點沒有因為比較聰明而變小，研究者寫道，如果真要說有什麼關係，認知能力越高的人，偏誤盲點反而越大。

研究還發現一件更麻煩的事：就算一個人沒有偏誤盲點，承認自己也會有偏誤，也不代表他在實際題目上就比較能避開那些偏誤。知道陷阱在哪裡，和不掉進去，是兩回事。

科學記者 David Robson 在《智力陷阱》一書中訪問過 Stanovich。根據 Robson 在美國《科普》雜誌的整理，Stanovich 的研究顯示理性和智力之間的關聯很弱，以錨定效應為例，學術能力測驗分數和它的相關係數只有 0.19。Stanovich 也告訴 Robson，認知能力高的成年人很清楚自己聰明，也預期自己在大多數思考任務上會贏過別人。

同一篇整理也提到，智力在「願不願意為了更大的回報延後享受」這件事上，只扮演很小的角色。Robson 在書中的主張是，高學歷和專業不但沒有保護我們，反而可能放大錯誤，同時讓人看不見自己的偏誤。他提出的解方，是一種「以證據為基礎的智慧」：做決定時靠事實，而不是靠直覺或原本就相信的東西。

我們之前寫過一篇〈越懂談判的人，越容易掉進這個陷阱〉，談的就是錨定效應。這份研究補上了另一半：懂原理不等於有免疫力，以為自己懂了，有時候反而讓人放下戒心。

放到辦公室裡，這代表什麼？會議上最常被問倒的，往往不是資歷最淺的人，而是最確定自己沒問題的人。因為他從頭到尾沒有想過，需要有人來問他。

數學越好的人，越會用數據替自己的立場辯護

根據耶魯大學 Dan Kahan 等人 2017 年發表在《行為公共政策》期刊的研究，研究團隊給受試者一道很難的題目：看一張數據表，判斷某個做法到底有沒有效。同一張表，有一半人看到的標題是「一種新的皮膚藥膏」，另一半人看到的是「一項槍枝管制政策」。

在藥膏版本裡，結果符合預期，數學能力越好的人，答對率越高。到了槍枝管制版本，答案開始跟著受試者原本的政治立場走，正確率也跟著下降。最讓研究者意外的是，這種兩極化在數學能力最好的人身上沒有減少，反而增加了。

Kahan 的解釋是，當一個議題和一個人的身分認同綁在一起，聰明就會換一個用途。數學能力不再用來找正確答案，而是用來找出一個對自己這一邊有利的讀法。能力越好，找到的理由越漂亮。

這個實驗用的是美國社會爭議很大的槍枝議題，但機制本身不限於政治。只要一個結論會讓人覺得「我這一方贏了」或「我這一方輸了」，大腦就會悄悄換檔，從找答案變成找理由。

這不只是政治議題的問題。根據《策略與商業》雜誌對 Robson 一書的書評，當高智力的人缺少好的判斷力和性格，他們可能會用聰明替自己原本的看法撐腰，然後忽略相反的證據，而且還會把整個團隊一起拉下去。

在公司裡，「立場」通常不是政治，而是你提的方案、你帶的專案、你所屬的部門。想像一份數據顯示，你主導了半年的新流程效果不如預期。一個數學很好的主管，可能會很快找到三個理由，說明樣本不夠、時間太短、外部因素干擾。每個理由聽起來都很合理，問題是，他只朝一個方向找。

所以評估一個人的判斷時，比「他聰不聰明」更重要的問題是：「這件事，他有沒有立場？」有立場的時候，再聰明的人也需要一個沒有立場的人，幫他看一次數據。

這也提醒我們重新看待會議上的「數據之爭」。兩個主管各自拿出一份圖表，爭得面紅耳赤，表面上是在比誰的分析比較好，其實常常是在比誰的立場比較強。這時候再多一份數據，通常只會多一個新的戰場。比較有用的問題是：如果數據顯示的是相反的結果，我們會改變決定嗎？如果答案是不會，那這場討論就跟數據無關。

一被當成專家，人就容易關上耳朵

根據芝加哥洛約拉大學心理學家 Victor Ottati 等人 2015 年發表在《實驗社會心理學期刊》的研究，研究團隊做了六個實驗，提出一個叫做「應得的教條主義」的現象：社會規範默認專家有資格比較固執，所以當一個人覺得自己是專家，思考方式就會變得比較封閉。

實驗的做法有好幾種，有的請受試者想像自己在某個情境裡是專家，再預測自己會多願意聽不同意見；有的讓受試者先在一份知識測驗裡拿到好成績，再看他們對不同觀點的開放程度。原研究的六個實驗都支持同一個結論：覺得自己懂，人就比較不想聽。

這個效應也有爭議，值得說清楚。心理學家 Robert Calin-Jageman 2018 年做了直接重複實驗，發現當受試者想像自己是專家、預測自己的行為時，效應很穩定；換成其他操弄方式，效應就不一定出現。也就是說，「專家比較固執」不是在所有情況都成立，但「想像自己是專家時，人會預期自己可以比較不聽」這一點，證據相當一致。

Greg Satell 在 Fast Company 的文章裡，用安隆說明另一種專家陷阱。安隆一開始是真正的創新者，在 1990 年代能源市場鬆綁時，改寫了能源交易的做法。問題是，這份成功讓高層相信，他們找到了一套可以套用在任何產業的商業模式，從水、寬頻到廣告和航運都想做。結果做不到。

Satell 把這叫做能力外溢的錯覺：以為在一個領域的本事，會自動延伸到另一個領域。他的結論很直接，這種外溢很少真的發生。

在台灣的職場，這種情境其實很常見。業務做得好的人升上主管，被期待也很會帶人；技術最強的工程師被請去決定產品方向；某個專案做成功的人，下一個完全不同的專案也交給他。職稱和過去的成績，會讓所有人，包括他自己，默認他這次也是對的。

這不代表要懷疑每一位專家，而是要分清楚專家「在哪一塊」是專家。一位財務長對現金流的判斷值得信任，但他對新產品使用者體驗的直覺，和其他人的直覺沒有兩樣。會議主持人可以在討論開始前先問一句：「這個問題，誰是真正的第一手專家？」很多時候，答案不是職位最高的那個人。

安隆的天才文化：公司越崇拜聰明，員工越不敢承認錯誤

根據 Greg Satell 的文章，安隆執行長 Jeff Skilling 在公司裡建立了一種「天才文化」。公司積極從哈佛、史丹佛、華頓商學院等名校招人，員工被期待要非常出色，整家公司的身分認同，幾乎就等於「我們雇用了全商界最聰明的人」。

Satell 自己早年在天然氣交易部門工作過，他說當時安隆的交易團隊真的是一流的。他認為問題出在傲慢，讓他們在自己不太懂的事情上下了很大的賭注。Bethany McLean 那本記錄安隆興衰的經典書籍，書名就叫《房間裡最聰明的人》。

社會心理學家 Mary C. Murphy 在《Cultures of Growth》一書中指出，天才文化往往會削弱組織的學習能力。根據 Satell 的整理，在這種文化裡，才能被視為天生的，所以組織的工作是找出明星、給他們豐厚的獎勵，然後不要擋路。可是如果才能是天生的，你就不能承認犯錯，也不能承認自己不知道。

這不只是觀點。根據 Elizabeth Canning、Mary Murphy、Carol Dweck 等人 2020 年發表在《人格與社會心理學公報》的研究，研究團隊分析了《財星》500 大企業的使命宣言，看它們把才能描述成固定的��是可以培養的，再對照 Glassdoor 上的員工評價。認為才能是固定的公司，員工感受到的合作、創新和誠信都比較少，對公司的信任和投入也比較低。

研究團隊後來又調查了七家《財星》1000 大企業、超過 500 名員工，結果一致。根據美國人格與社會心理學會部落格對這份研究的介紹，在固定心態的公司裡，員工更願意作弊、走捷徑、隱瞞重要資訊，因為在那裡，成為明星比什麼都重要。

反過來，根據同一篇介紹，在成長心態的公司裡，員工比較願意創新、承擔思考上的風險，也比較不怕失敗。因為在那裡，犯錯被看成學習的一部分，不會被拿來質疑一個人的能力。

回頭看安隆，就不難理解為什麼沒有人喊停。在一個「我們是最聰明的人」的組織裡，承認看不懂一筆交易，等於承認自己不夠格。最聰明的人都不敢說「我不知道」，錯誤就只能一直累積。

這對台灣企業的招募也有啟發。很多公司面試時最看重的是反應快、學歷好、答得漂亮，這些都沒有錯。但如果整個招募流程只在篩選「聰明」，公司就會慢慢變成一個只獎勵答對、不獎勵承認不懂的地方。面試時可以多問一題：「請分享一次你發現自己判斷錯誤的經驗，你後來怎麼處理？」

Satell 在文章最後寫道，崇拜卓越智力的文化，最後會把聰明誤當成不會犯錯。他認為菁英文化最大的危險，不是不夠聰明，而是成功之後慢慢失去的那份謙虛。

一群聰明人開會，錯誤會被放大，不會被抵消

根據哈佛法學院教授 Cass Sunstein 與行為科學家 Reid Hastie 2014 年刊登在《哈佛商業評論》的文章〈讓笨團體變聰明〉，團體做決定時，常常沒有發揮集體智慧，犯的錯甚至比個人還大。這篇文章改寫自兩人的著作《Wiser》。

他們指出兩個主要原因。第一是資訊訊號：大家會從別人說的話裡學習，但如果先開口的人錯了，錯誤的訊號就會傳下去。第二是名聲壓力：人會為了避免被否定，乾脆不說話，或改變自己的看法。

這兩個原因，會造成四種問題。團體不只沒有修正成員的錯誤，還會把它放大；大家跟著最先發言或最先行動的人走，形成連鎖效應；討論完之後，立場變得比討論前更極端；而且大家只談每個人都已經知道的事，只有一兩個人掌握的關鍵資訊，反而沒被拿出來。

Satell 在文章裡也借用了投資人索羅斯的「反身性」概念來解釋這種現象：人的期待不是憑空形成的，會受到我們以為別人相信什麼所影響。一個想法被越多人接受，我們就越可能接受它，然後它又被更多人接受。會議室裡的共識，很多時候就是這樣滾出來的。

把這些機制和前面幾段放在一起，就能看出聰明團隊的特殊風險。如果最先開口的是公認最聰明、資歷最深的人，資訊訊號和名聲壓力會同時啟動：其他人一方面覺得他應該是對的，一方面也不想在他面前顯得無知。偏誤盲點、專家的固執，加上大家的沉默，就是一個團隊一起做出笨決定的完整配方。

根據《策略與商業》雜誌對 Robson 一書的書評，研究組織行為的學者 André Spicer 觀察到，把很多很聰明的人放進同一個組織，其中不少人會花很多時間抱怨這個組織有多笨。聰明的個人和笨拙的組織同時存在，問題通常不在人，而在人和人之間的互動方式。

Sunstein 和 Hastie 提出的改善方法都不複雜：讓主管最後才發言；開會前先提醒大家用批判的角度思考；獎勵整個團隊的成果，而不是個人說對；給每個人分配不同角色；指定一位唱反調的人；組一個專門找漏洞的小組；或是用匿名、多輪的方式收集意見。

其中最容易做到，也最常被忽略的，是第一個。Sunstein 在《哈佛商業評論》的訪談中也提到，當每個人清楚知道自己在團體裡的角色，就能成為避免團體決策失誤的一道防線。換句話說，好的會議不是靠找來最聰明的人，而是靠設計一個讓懷疑可以被說出口的流程。

如果只能改一件事，我們會建議從「先寫再說」開始。討論一個重要決定前，先給每個人三分鐘，安靜寫下自己的看法和最大的疑慮，收齊之後再開始討論。這個小動作做的事很簡單：在任何人開口之前，每個人的想法都已經留在紙上，不會被第一個發言的人帶走。主管最後才說，會議室裡就多了好幾種原本不會出現的聲音。

Satell 用一句話收尾他的文章：沒有人，不管多聰明，承擔得起相信自己腦中所有想法的代價。這句話放在會議室裡也一樣成立，差別只在，一群人一起相信的時候，代價更大。

我們的觀點

我們帶過三百多場企業工作坊，常看到一個畫面：只要主管或資深同事坐在桌邊，個性內向的、不熟悉工作坊形式的、剛進公司的同仁，就會安靜下來。沒有人說主管錯了，大家只是自動把話吞回去。這和 Sunstein 說的名聲壓力，是同一件事。

我們相信，工作坊真正要練的不是個人有多聰明，而是共同創造。一個人只有一個視角，一群人有很多個；把每個人最好的部分拼在一起，才會出現好點子。前提是，每個視角都要有機會被說出來。如果你的團隊也常在會議上「很快就有共識」，也許可以從調整發言順序、指定一位唱反調的人開始。想讓團隊練習這種討論方式，可以參考我們的企業內訓與決策會議引導工作坊。

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概念速查

智力陷阱：科學記者 David Robson 提出的說法，指聰明、受過高等教育的人，不但會犯錯，有時還更容易犯某些錯，因為他們更會替自己的看法找理由。

偏誤盲點：覺得別人容易受偏誤影響、自己比較不會的傾向。研究發現，認知能力高的人，這個盲點不會比較小。

動機性推理：先有想要的結論，再去找支持它的證據。Kahan 的研究顯示，數學能力好的人在立場鮮明的議題上，這種傾向反而更明顯。

團體迷思：團體為了維持和諧或跟隨權威，壓下不同意見，最後做出比個人更差的決定。

天才文化：把才能看成天生、固定的組織文化。研究發現這類公司員工的信任、合作和誠信感都比較低。

FAQ

Q：聰明的人為什麼也會做出很蠢的決定？ A：因為聰明讓人更會替自己的看法找理由，卻不會讓人更願意懷疑自己。研究發現，認知能力高的人偏誤盲點不會比較小，在有立場的議題上，數學好的人甚至更容易用數據替立場辯護。

Q：什麼是智力陷阱？ A：智力陷阱是科學記者 David Robson 提出的說法，指聰明、學歷高的人不但會犯錯，有時還更容易犯某些錯，例如過度自信、只找支持自己的證據。

Q：為什麼開會的人越多，決定反而越差？ A：根據 Sunstein 與 Hastie 的研究，團體會放大個人錯誤、跟著先發言的人走、討論後立場變極端，還會忽略只有少數人知道的關鍵資訊。

Q：怎麼避免團隊陷入團體迷思？ A：最簡單的做法是讓主管最後發言，並指定一位唱反調的人。也可以先讓每個人匿名寫下意見，再公開討論。

Q：什麼是偏誤盲點？聰明人比較不會有嗎？ A：偏誤盲點是覺得別人比較容易有偏誤、自己比較不會的傾向。West 與 Stanovich 2012 年的研究發現，聰明人不會比較少，認知能力越高，盲點反而略大。

開放討論

你們公司最近一次「很快就有共識」的會議，事後看起來決定得好嗎？開會時，通常是誰第一個發言？你自己最近一次在會議上說「我不知道」，是什麼時候？

資料來源

Fast Company，Greg Satell（2026/09/29）｜Why even the smartest people on the planet can think really dumb things https://www.fastcompany.com/91611128/smartest-people-think-really-dumb-things

Journal of Personality and Social Psychology，Richard F. West、Russell J. Meserve、Keith E. Stanovich（2012）｜Cognitive sophistication does not attenuate the bias blind spot http://www.keithstanovich.com/Site/Research_on_Reasoning_files/West_Stanovich_JPSP2012.pdf

Popular Science，David Robson（2019）｜Why the smartest people can make the dumbest mistakes https://www.popsci.com/the-intelligence-trap/

strategy+business（2019）｜Smart and dumber: The Intelligence Trap 書評 https://www.strategy-business.com/article/Smart-and-dumber

Behavioural Public Policy，Dan M. Kahan、Ellen Peters、Erica Cantrell Dawson、Paul Slovic（2017）｜Motivated numeracy and enlightened self-government https://www.cambridge.org/core/journals/behavioural-public-policy/article/abs/motivated-numeracy-and-enlightened-selfgovernment/EC9F2410D5562EF10B7A5E2539063806

Journal of Experimental Social Psychology，Victor Ottati、Erika D. Price、Chase Wilson、Nathanael Sumaktoyo（2015）｜When self-perceptions of expertise increase closed-minded cognition: The earned dogmatism effect https://www.researchgate.net/publication/281323740_When_Self-Perceptions_of_Expertise_Increase_Closed-Minded_Cognition_The_Earned_Dogmatism_Effect

Journal of Experimental Social Psychology，Robert J. Calin-Jageman（2018）｜Direct replications of Ottati et al. (2015): The earned dogmatism effect occurs only with some manipulations of expertise https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0022103117302913

Personality and Social Psychology Bulletin，Elizabeth A. Canning、Mary C. Murphy、Carol S. Dweck 等（2020）｜Cultures of Genius at Work: Organizational Mindsets Predict Cultural Norms, Trust, and Commitment https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/31502926/

SPSP Character & Context（2020）｜Does Your Organization Have a Growth Mindset? https://spsp.org/news-center/character-context-blog/does-your-organization-have-growth-mindset

Harvard Business Review，Cass R. Sunstein、Reid Hastie（2014/12）｜Making Dumb Groups Smarter https://hbr.org/2014/12/making-dumb-groups-smarter

Harvard Business Review，Sarah Green 訪談 Cass Sunstein（2014/12）｜What Makes Teams Smart (or Dumb) https://hbr.org/podcast/2014/12/what-makes-teams-smart-or-dumb