設計思考 Design Thinking 2026-08-29144

只有6%的人說，當主管是他們的首要目標—那另外94%的人，是什麼讓他們留下來？

讀完這篇，你會知道：

1. 為什麼76%的人「有興趣當主管」，卻只有6%說這是首要目標—這個落差背後的真實邏輯

2. Deloitte 2026全球調查揭示：阻止人們追求領導職位的三大核心障礙是什麼

3. 當「穩定晉升」取代「快速升遷」，對台灣中階主管來說意味著什麼

4. 組織能做什麼，讓「當主管」這件事在2026年重新變得值得

思考的起點

你上週開完那場跨部門協調會，那已經是今天第三個「不在計畫內」的緊急任務了。你的部屬在等你簽核，你的主管在等你回報，你自己的工作堆在角落，沒有時間動。有人問你：「你想繼續往上走嗎？」你沉默了三秒。那三秒，就是這篇文章想說的事。

一個數字，讓44國的HR主管都沉默了

2026年5月，德勤（Deloitte）發布第十五屆全球Gen Z與千禧世代調查報告，樣本橫跨44個國家、超過22,500份有效問卷。這份報告已經連續15年追蹤這兩個世代的工作態度與職涯期望，是目前規模最大、持續時間最長的跨世代職場調查之一。今年的版本比往年多了一份沉重感：因為它指出的，不只是個人的職涯選擇，而是整個組織在培育下一代領導人時，正在出現的結構性裂縫。

數字很簡單：只有6%的Gen Z與千禧世代，將「取得領導職位」列為他們的首要職涯目標。6%。不是16%，不是26%。是個位數的6。

這個數字並不是第一次出現，去年的調查結果同樣是6%。這代表什麼？這不是疫情後的短暫情緒波動，不是某一季度的調查誤差，也不是特定文化背景下的局部現象。這是一種正在44個國家同步穩定成形的集體意向，而且已經持續了至少兩年。德勤在報告中用了「一致」（Consistent）這個字來描述它，語氣淡定，卻讓人很難視而不見。

媒體的第一反應，是把這個數字解讀為「年輕人沒有野心」或「新世代不願承擔責任」。這種解讀很省力，因為它不需要改變任何現有的組織邏輯，只需要把問題歸咎於世代本身。但如果你繼續往下看同一份報告，你會發現這個詮釋方向，從根本上就讀錯了題目。

同一份調查還揭示了這些數據：76%的Gen Z、67%的千禧世代表示，他們有興趣在某個時間點擔任高層領導；80%的Gen Z、73%的千禧世代希望擁有管理或督導角色。也就是說，這不是一個拒絕領導的世代。他們只是對「現在就要把當主管列為首要目標」這件事，給了一個審慎的否定。

這個落差—「有興趣」和「現在想要」之間的距離—才是這份報告真正要問的核心問題。而如果你是台灣職場裡的中階主管，這個問題跟你的現實距離，恐怕比你預期的近得多。因為那個「不確定值不值得」的計算，你的部屬每天都在做，對象就是你。

阻止人們往上走的，不是懶惰，是算完了帳

報告對「不優先追求領導職位」的受訪者做了進一步詢問：你最主要的顧慮是什麼？答案非常集中，而且出乎許多管理者意料地理性，沒有一點憤世嫉俗的成分。

排名第一、第二的障礙並列：壓力與過勞（Gen Z 50%、千禧世代49%），以及過度的責任負擔（Gen Z 50%、千禧世代48%）。第三名是對工作與生活平衡的疑慮（Gen Z 41%、千禧世代46%）。這三項，橫跨所有地區、所有文化背景，一致地排在前三位。

這三個選項，不是「我怕努力」，也不是「我不在乎成就」。這是一種風險評估的結果。他們觀察了現任主管的工作日常，然後做了一道很現實的成本效益計算：如果我接下那個位子，我需要付出什麼？我可能失去什麼？我得到的，在現階段值得那個代價嗎？

對台灣的中階主管來說，這個邏輯應該非常熟悉—因為你可能就是那個被觀察的對象。你每天在處理的那些夾心困境：上面要求KPI達成率，下面要求你提供支持與資源，自己的深度工作時間不斷被會議、行政事務、跨部門協調蠶食殆盡。你的部屬看在眼裡，他們心裡默默在算：「這個位子，我現在要嗎？」

但這裡有一個報告中最值得重視、也最常被忽略的反差：已經擔任領導職位的受訪者，實際上比沒有擔任領導職位的同齡人，更容易報告良好的心理健康狀態。他們對工作與生活平衡的感受也更正面，甚至比較不會把工作本身列為主要壓力來源。

這說明什麼？那些選擇不往上走的人，他們對「當主管等於過勞」的預期，有可能是基於觀察一個特定的主管形象，而不是基於實際擔任領導後的親身體驗。他們排斥的，是一種關於主管的想像，而不是領導這件事本身的本質。問題在於：那個讓人卻步的想像，是誰給他們的？又是誰在維持著那個形象？

這個問題，沒有辦法靠抱怨「年輕人心態有問題」來回答。它需要每一個現任主管誠實地問自己：我現在活出來的主管樣貌，是讓人想靠近，還是讓人想遠離？

「穩步前進」取代「快速晉升」：新一代職涯邏輯的底牌

除了領導意願，報告對整體職涯路徑的偏好也做了清楚的量化。結果顯示，44%的Gen Z、45%的千禧世代偏好「穩定進步」的職涯節奏，希望一步一步累積能力與經驗；而明確偏好「快速晉升和頻繁頭銜更換」的人，只有25%（Gen Z）和21%（千禧世代）。更值得注意的是，有21%的Gen Z、20%的千禧世代甚至表示，願意為了找到「對的角色」，接受橫向調動，或在短期內接受較初階的職位。

這套邏輯，在過去很容易被解讀為「沒有企圖心」。但如果換一個角度，它更像是一種投資策略的根本性轉變。過去職場的主流邏輯是：盡快往上爬，在最短時間內取得最高頭銜，因為頭銜等於影響力、等於薪資、等於被看見。新一代的邏輯是：每一步走得有意義，不把時間和身心押在一個可能讓自己後悔的位子上，寧可走得慢一點，但要確定方向是對的。

德勤報告用了一句話精準描述這個轉變：「進步不再只用爬得多高、多快來衡量，而是那條路走得是否可以持續。」（Progress is no longer measured solely by how high or fast one climbs, but by whether that climb is sustainable.）這不是年輕世代獨有的感悟，但他們是第一批願意在職涯早期就把這個原則付諸實踐的群體。

財務壓力更讓這個計算更加現實。調查顯示，55%的Gen Z、52%的千禧世代表示，財務狀況正在讓他們延遲重大人生決定，包括結婚、成家、進修或創業。當連「下一步的人生」都必須因為現實條件而暫時擱置，你還要期待他們把所有的精力和信念，賭在一個前景不明、代價高昂的主管職位上？

在這個脈絡下，「只有6%把領導列為首要目標」就不再是個謎了。那不是放棄，那是優先序的重新排列—在確定自己的基本生活有足夠的支撐之前，他們選擇不把組織的晉升期望，放在自己最重要的那個清單頂端。

對企業的人才培育邏輯而言，這個轉變有直接的實際衝擊。過去那套「快速識別高潛力人才、用加速晉升換取留才」的機制，在這個世代身上的吸引力正在下降。不是因為他們不想成長，而是因為「成長」這個詞對他們的定義，已經和上一代管理者想的不一樣了。

在這個新定義裡，成長是「讓自己更有能力做有意義的事」，而不是「讓自己的頭銜在名片上更顯眼」。這兩種定義，在過去可能指向同一條路。在2026年，它們開始指向不同的方向。當組織仍然用舊定義設計人才發展計畫，用新定義在思考的員工就只能選擇沉默，或者離開。

這個落差，在台灣的職場情境下有其特殊性。台灣許多中大型企業的晉升文化，仍然高度依賴年資與「輪到你了」的隱性邏輯，而不是清楚定義的能力標準與角色期待。這讓「往上走的路是什麼」這個問題，對許多人來說，至今仍是一個模糊的謎題。而面對模糊，理性的人會選擇等待，而不是賭注。

等待，並不意味著放棄。在Deloitte的數據裡，有21%的人願意為了找到正確的位子，接受橫向調動甚至短暫降階。這個比例乍看不高，但它說明的態度非常清楚：他們寧可繞路，也不要走上一條他們不相信的捷徑。這種對職涯品質的堅持，是組織在設計人才管道時，最容易忽略、也最不應該忽略的訊號。

這讓人才發展的核心問題從「怎麼讓更多人願意當主管」，轉移到一個更根本的地方：我們現在設計出來的主管職，是否值得讓一個有能力、有思考的人，認真地把它放進自己的首選清單？

他們沒有拒絕領導，他們拒絕的是一種特定的領導模型

Deloitte全球未來工作負責人Nic Scoble-Williams在報告中說了一句讓人很難忽視的話：「許多員工不再把領導職位視為創造影響力或被認可的唯一途徑，甚至不是主要途徑。這說明領導力本身以及貢獻的方式，正在被重新評估。」

這句話的後半段才是關鍵：「or be recognized」—或被認可。這兩個字，把問題的核心暴露出來了。當一個人在沒有正式頭銜的情況下，依然能讓自己的工作被組織看見、被肯定、產生實質影響，他還有什麼強烈的動機，一定要去爭那個主管的位子？他爭的，其實不是位子本身，而是「被看見」這件事。如果不需要位子就能被看見，那個位子的吸引力就大打折扣了。

這讓我們必須回頭問組織一個根本的問題：你的組織，現在給了員工足夠多的「非頭銜式認可」管道嗎？還是我們仍然活在一個「沒有主管頭銜就沒有話語權」的組織文化裡？還是說，唯一能讓自己的聲音在會議室裡被聽見的方式，就是先取得那個頭銜？

如果後者才是現實，那麼6%這個數字，就是一個系統設計失靈的指標，而不是個人意願不足的問題。人們不是不想被重視，不是不想有影響力，不是不想為組織做出更多貢獻。他們只是在評估：拿到那個頭銜，需要付出的代價，是否真的換來了值得的認可與影響力空間？

這種計算方式，在過去可能被稱為「沒有衝勁」。在2026年，德勤的報告給了它另一個名字：刻意選擇（deliberate choices）。他們不是隨波逐流，也不是消極抵抗。他們是在仔細觀察了系統的運作方式之後，做出了自己評估過的決定。這樣的人，在組織裡其實是最值得重視的一群。因為他們的決定，不是衝動，而是有邏輯的。

德勤全球策略長Mike Canning說得很直接：「領導職位仍然具有吸引力，但它必須提供彈性。」這不是在妥協，這是在描述現實—當工作者有更多選擇、更多資訊、更強的自我認知，他們對「值得」的標準也就跟著提高了。組織如果沒有跟上這個轉變，就只能繼續對著6%這個數字感到困惑。

對台灣職場而言，這個現象特別值得正視。許多企業一邊抱怨「沒有人願意接班」、「主管職找不到人承接」，一邊卻維持著讓現任主管叫苦連天的組織設計。在同一個系統裡，一邊製造問題，一邊困惑問題為何存在—這就是我們現在面對的現實。

那94%留下來的人，究竟在等什麼條件？

回到標題的問題：那另外94%的人，是什麼讓他們繼續留在職場工作，卻不把「當主管」放在第一位？他們在等什麼？或者更準確地說，他們需要看到什麼，才願意把那個優先序往前移？

調查問了這個問題：「什麼樣的條件，會讓你更有意願去追求領導職位？」受訪者最常提到的答案是：在組織內更清晰的晉升路徑（Gen Z 36%、千禧世代35%）。換句話說，問題不一定是「我不想當主管」，問題是「我不知道往那個方向走是否有清楚的出路和意義」。這是一個能見度與透明度的問題，而不是志氣的問題。

當組織無法讓人看清楚「往上走之後的路會是什麼樣子」，當現任主管呈現出的日常是「更忙、更累、更多事」，那些仍在觀望的人就會繼續觀望。他們不是在等一個輕鬆的工作，他們是在等一個值得的故事—一個可以說服自己「這樣的投入，這樣的代價，換來的東西是我真正想要的」的故事。

德勤全球首席人才長Elizabeth Faber說了一句非常精準的話：「他們正在刻意選擇何時，以及在什麼條件下，去追求領導職位和人生的重大決定。」關鍵字是「條件」。不是「永遠不要」，而是「你給我一個值得的條件，我才要」。這個態度，放在任何理性的決策框架裡，都不算是問題，而是一種成熟的談判姿態。

那94%的人在等什麼？他們在等一個讓他們相信「當主管這件事，在2026年仍然值得」的理由。他們在等一個不是用犧牲身心換來的領導機會。他們在等組織真誠地告訴他們：「我們知道你在付出什麼，我們也知道你在觀望什麼，而且我們願意為你重新設計那條路。」

對台灣現任的中階主管而言，這份調查其實是一個兩面的訊號。一方面，你的部屬每天都在觀察你：他們在評估，當你這樣的主管，值不值得？不是在評判你這個人，而是在看你的工作日常，作為他們自己未來是否走那條路的參考。這是一種非常理性、非常現實的職涯風險評估。

另一方面，你自己也在做同樣的計算：我現在扮演的這個中階主管角色，對我而言，仍然值得嗎？我的付出有沒有被組織看見？我承擔的責任，有沒有換來對應的支持與彈性？如果你自己都在猶豫，那你的部屬的猶豫，就不只是他們的問題了。

6%這個數字，問的不只是年輕世代的職涯選擇。它問的是：我們現在設計出來的「主管」這個角色，是否真的匹配了人們在2026年對工作意義的期待？還是我們仍然在用一套1990年代設計的主管模板，期待一批在2026年思考的人直接接受它？

我們的觀點

6%這個數字，讓很多管理者不舒服。但真正讓我們值得去面對的，不是年輕人不想往上走這個事實，而是他們為什麼做出了這個評估—以及那個評估，是從哪裡來的素材。

在查查創意超過三百場企業工作坊的實戰經驗中，我們看到一個反覆出現的現象：當組織開始把「領導力發展」從頭銜競爭重新框架為「影響力設計」，讓人們看到「在這個角色裡我能做什麼」，而不只是「拿到這個位子代表什麼」，人們對承擔責任的意願就會出現明顯的改變。不是因為工作變輕鬆了，而是因為他們看到了一個自己設計的理由，而不是被分配來的義務。

當主管值不值得，這個問題的答案從來都不是固定的Yes或No。它是一道設計題，需要組織和個人共同來解。而那94%仍在觀望的人，他們其實比你想像的更願意被說服—只要那個說服，是真實的，而不是口號。

如果你也在思考這件事，無論你是中階主管、人力資源夥伴，還是負責人才培育的決策者，歡迎與我們聊聊。

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