設計思考 Design Thinking 2026-07-2291

你在說「好」之前，應該先問自己這三個問題—Adam Grant 的決策框架

#職涯思考

讀完這篇，你會知道：

① 沃頓商學院組織心理學家 Adam Grant 如何用三個問題，系統性地決定「要不要接受這個機會」
② 為什麼大多數人的決策框架只看「能不能做到」，卻漏掉了最重要的另外兩個維度
③ 如何把 Grant 的個人決策框架，轉化成你在職涯選擇、專案取捨與創意工作上的實際工具

思考的起點

你上一次說「好」是在什麼時候？

接下一個新專案、答應一個演講邀請、加入一個委員會、接受一份新工作、開始寫一本書—每一個「好」的背後，都是一個決策。而大多數人在做這些決策的時候，用的是一個非常直覺、但也非常不完整的方法：感覺對就答應，感覺不對就拒絕。或者，更常見的，因為沒有想清楚，所以猶豫很久，最後隨機做了一個選擇。

Adam Grant 不這樣做。

這位沃頓商學院（Wharton School）組織心理學教授，是七年連續獲得沃頓最高評分的教師，也是《紐約時報》暢銷書作家、TED 最受歡迎演講者之一，同時是下載量超過六千五百萬次的 Podcast《WorkLife》的前任主持人。他的職業生涯幾乎完全建立在「幫助人們更清楚地思考」這件事上。

2026 年 7 月，他在 TED Podcast《WorkLife》的新主持人 Molly Graham 的訪問中，罕見地公開分享了自己做重大決策時的個人框架。這個框架在 Inc. 雜誌 7 月 19 日的專文報導中進一步被整理成可供職場人借用的通用版本。

框架的核心是三個問題。它們看起來不複雜，但把這三個問題對自己問清楚，可能改變你接下來幾年的職涯走向。

一、他是誰？為什麼他的決策框架值得你參考

在討論框架本身之前，值得先理解 Adam Grant 為什麼是一個談「決策」有說服力的人。

Grant 在沃頓商學院擔任組織心理學教授，專注於研究「人們如何找到動力與意義」，以及「是什麼讓人們做出更好的選擇」。他的研究橫跨個人職涯決策、組織行為、創意思考與領導力，已發表超過一百項研究與實驗，並出版多本廣泛影響商業界的書籍，包括《給予》（Give and Take）、《反思》（Think Again）和《潛在力》（Hidden Potential）。

他的新書《Vibe》預計 2026 年 10 月出版，聚焦於人們如何在現代世界中建立關係—一個在越來越多人感到孤立的時代，Grant 認為格外緊迫的主題。

但讓這個決策框架特別有意思的，不只是 Grant 的學術背景，而是他在 Podcast 中揭露的一件反直覺的事：他是一個以數據思考聞名的人，但他職涯中最重要的幾個決定，背後並沒有清楚的數據支撐。

「我以為自己是一個靠數據做決策的人，」Grant 在 Podcast 中說，「但當我回顧自己做過最重要的決定，發現數據幾乎都沒有辦法告訴我答案。」

他的解法，是建立一套可重複使用的問題框架，讓每一個重大機會都通過同樣的三個濾鏡。這不是消除不確定性，而是讓決策過程更有意識、更一致。

二、第一問：我會為此醒來感到興奮嗎？

Grant 的第一個問題，是關於情緒投入（Interest）：「如果我接受了這個機會，我每天早上醒來，會對它感到興奮嗎？」

這個問題乍看像老生常談—「要做讓自己有熱情的事」這句話，職涯建議的書架上到處都是。但 Grant 的版本有一個重要的精確度：他問的不是「這件事聽起來有沒有意思」，而是「在它進展緩慢的時候、在事情出了差錯的時候、在你已經為它工作了三個月還看不到成果的時候，你還會興奮嗎？」

這個區別很重要，因為任何一個新機會在「提案」的階段聽起來都很有吸引力。真正的問題是：在它變得困難的時候，你有足夠的動力繼續嗎？

Grant 把這種情緒投入稱為「一種你需要的燃料」。他不只是說你應該「有熱情」，而是具體指出：一個需要大量時間和注意力的機會，本身就是一種情緒承諾。如果這個承諾沒有足夠的內在動力支撐，在困難的時刻你很可能找理由退縮，或者做得很勉強。

對創意工作者和知識工作者來說，這個問題尤其關鍵。創意工作的一個特性是：你在它最難的時刻往往也是最接近突破的時刻。如果你對它沒有足夠的興奮感，你可能在最需要堅持的時候先放棄了。

Grant 也提到一個有趣的反面測試：如果接受這個機會的主要原因是「別人都說這很好」或「感覺應該接受」，而不是自己真的很想，那麼這個信號本身就值得停下來再想一想。外部的期望和他人的肯定，很難長期取代內在的驅動力。

三、第二問：這件事與我真正重視的東西契合嗎？

第二個問題，是關於價值契合（Importance）：「這個機會，是否符合我真正認為重要的東西？」

Grant 在談到自己的書籍選題時，問的是一個特別宏觀的版本：「如果地球上每一個人都更理解這個主題，他們的生活會變得多好？世界會變得多好？」

這個問法不是每個人都需要照單全收—不是每一個決定都要從「改善全人類」的角度出發。Grant 自己也在 Inc. 的報導中說，現實是每個機會不一定都能改善世界，有些只是讓客戶的工作稍微輕鬆一點，或者為家人和員工創造更穩定的財務安全感。但重點是：這個機會，要和你認為「什麼東西值得花你的時間」的答案相符。

這個問題的力量在於它迫使你說清楚：你的優先順序到底是什麼？

許多人在做決策的時候，沒有一個清晰的「個人價值框架」—他們對什麼重要是有隱約的感受，但沒有明確地表述它。結果是在面對每一個新機會時，都重新從頭評估，沒有固定的標準，容易受到當下情緒和外部壓力的影響。

Grant 的這個問題，強迫你在決策之前先回答一個更基本的問題：「我重視什麼？」

對組織來說，這個問題的版本可能是：「這個新計畫符合我們的核心使命嗎？」對個人來說，可能是：「接受這個機會之後，我在哪些我在乎的事情上投入的時間會減少？我願意接受這個取捨嗎？」

價值契合不是一個一次性的答案，而是一個需要定期更新的問題。你三十歲認為重要的事，和你四十五歲認為重要的事，可能已經不同了。Grant 的框架提醒我們：好的決策不只是在評估機會本身，也是在評估機會與你當前的「自己」之間的距離。

在實際應用中，「我重視什麼」這個問題有一個隱藏的難度：我們對自己重視什麼，通常沒有自己以為的那麼清楚。我們會說重視「家人」和「自我成長」，但當具體機會出現時，選擇往往揭示了我們真正的優先順序—而那個順序，可能和我們嘴上說的並不一樣。Grant 的第二個問題，因此也是一種「誠實面對自己」的邀請：不是問「我應該重視什麼」，而是問「我實際上在重視什麼」。兩個答案之間的落差，往往才是決策困難的真正來源。

四、第三問：我能在這件事上做出獨特的貢獻嗎？

第三個問題，是關於獨特貢獻（Impact）：「在這個機會上，我能帶來什麼別人帶不來的東西？」

Grant 指出，你可以對一件事充滿熱情，也可以認為它非常重要，但如果你並不是最能在這件事上做出貢獻的人，那麼把這個機會讓給更適合的人，可能才是最好的選擇—對你自己和對這件事本身都是如此。

他特別提到在書籍領域，這個問題尤其迫切，因為書籍市場已經極度飽和。就算你的主題很重要、你對它很有熱情，你還需要問自己：我的視角、我的研究方法、我的表述方式，有沒有讓這本書和已經存在的書不同？如果沒有，也許這個主題適合用別的形式表達，而不是一本書。

但這個問題不只適用於書籍，它適用於任何一個機會。在一個新的工作職位上，你有什麼特別的能力或視角，是這個職位需要的，而且是你比其他候選人更能提供的？在一個新的專案裡，你帶進來的，是別人很難複製的經驗還是知識？

這個問題最重要的功能，是幫你避免「出於好意卻不適合」的誤區。人們很容易在一個主題上感到熱情，並且真心認為它很重要，然後加入一個他們其實並不特別擅長的計畫，佔用了資源和位置，卻沒有帶來真正獨特的價值。Grant 的第三個問題，是對這種常見誤區的直接挑戰。

從另一個角度來說，這個問題也是一個關於自我認識的邀請：你知道自己最獨特的優勢是什麼嗎？你有沒有清楚地梳理過，在你過去的所有經驗中，哪些是你特別擅長而且別人很難複製的？如果你對這個問題沒有清晰的答案，Grant 的框架本身就變成了一個促使你自我梳理的契機。

這個問題有時候也需要一些謙遜的勇氣：承認「這個機會很好，但我不是最合適的人」。在一個鼓勵「向上爭取」和「努力就能做到」的文化裡，說出「這件事讓別人去做更好」，需要對自己有深度的了解，也需要一定的安全感。但 Grant 的研究顯示，懂得認識自己邊界的人，往往能在真正適合自己的機會上爆發出更大的能量，而不是在一個個不夠適合的機會上消耗自己。「不」的能力，有時是「好」的能力的前提。

五、「審慎之後就跳」：框架之外還有一個態度

在 TED WorkLife 的 Podcast 中，Grant 提到了他決策過程的一個核心姿態，他稱之為 "deliberate then dive"—審慎思考，然後大膽跳下去。

這個概念說明了一件重要的事：三個問題的框架不是用來消除風��的，而是用來讓你在跳下去之前，確認你跳的方向是對的。一旦三個問題都有了滿意的答案，你就應該完全投入—不要繼續在門口猶豫，不要邊做邊懷疑自己有沒有做對。

這個態度揭示了決策焦慮最常見的根源之一：人們不是無法做決定，而是做了決定之後還在做決定。他們說了「好」，但心裡還有一部分在說「也許不應該答應」。這種半開半閉的狀態，讓他們無法全力投入，也因此很難從這個機會中獲得最大的價值。

Grant 的「審慎之後就跳」，是在說：在決策之前，給自己充分的時間和框架思考；在決策之後，不要再回頭質疑這個決定—把所有精力放在讓它成功上。

這也解釋了為什麼問題框架的質量那麼重要。如果你在說「好」之前沒有問清楚這三個問題，你在後來反覆懷疑自己的機率就會大幅提高。但如果你問清楚了，三個問題都給了你正面的回答，那麼之後出現的困難和阻力，就不應該讓你懷疑這個決定本身—只應該讓你去想「我怎麼解決這個問題」。

「審慎之後就跳」這個概念，也有它的反面示範。我們見過太多這樣的模式：一個人在決定前想得不夠清楚，說了「好」卻沒有真正想清楚為什麼；然後在執行過程中不斷懷疑自己，卻又因為已經承諾而無法退出，最終在半投入的狀態下完成一件本來可以做得很好的事。這種半投入，是三個問題沒有問清楚的直接後果。Grant 的框架不能保證每一個決定都是對的，但它能讓你在說「好」的那一刻，至少是清醒的、有根據的，而不是隨機的或被動的。

我們的觀點

在查查創意的工作坊中，我們常常遇到一個有趣的現象：參與者在發散思考時很容易產生大量的點子，但一到「選擇要往哪個方向走」的收斂環節，就變得困難而猶豫。

大多數人其實並不缺乏「看見機會」的能力，而是缺乏一個清晰的「評估機會」框架。結果是在面對選擇時，依賴直覺—而直覺本身不是壞事，但未經訓練的直覺往往只反映當下的情緒狀態，而不是你真正的長期優先順序。

Adam Grant 的三問框架—興奮感、價值契合、獨特貢獻—提供的不只是一個決策工具，而是三個讓你更了解自己的問題。因為要回答「我會為此醒來感到興奮嗎」，你需要知道什麼讓你真正有動力；要回答「這件事與我重視的東西契合嗎」，你需要知道你真正重視什麼；要回答「我能做出獨特貢獻嗎」，你需要知道你的獨特優勢在哪裡。

這三個問題本身，就是一套自我認識的練習。

我們在工作坊中觀察到，那些對這三個問題都有清楚答案的人，往往在面對選擇時更果斷，在執行決策時也更能抵抗外部的雜音。他們不是因為不在乎風險，而是因為他們知道「為什麼說好」，所以在遇到困難時更容易找回前進的理由。

設計思考的核心是「以人為中心」—不只是以使用者為中心，也包括以自己為中心。了解自己的動力、價值和優勢，才能設計出真正適合自己的職涯和工作方式。Grant 的框架，本質上就是在做這件事：在每一個重要的決策點，強迫你回到自己身上問清楚。

我們在工作坊中也觀察到，許多參與者從沒有認真想過「我能做出什麼獨特貢獻」這個問題。他們知道自己的技能清單，知道自己的學歷背景，但對於「什麼是只有我才能帶來的視角或能力」，往往沒有清晰的答案。這個空白，是許多人在職涯選擇上感到迷茫的根本原因之一：不是機會太少，而是不知道哪個機會最適合自己。Grant 的第三個問題，是逼你去找那個清晰度。

最後，值得一提的是，Grant 的框架雖然看似理性，但它的三個問題都需要情感的參與。「我會為此感到興奮嗎」是一個情感問題；「這件事和我重視的東西契合嗎」是一個需要自我誠實的問題；「我能做出獨特貢獻嗎」是一個需要自信與自知並存的問題。設計思考強調「同理心」不只是對使用者的，也是對自己的。好的決策，從深度理解自己開始—你的驅動力、你的價值，和你的獨特位置。Grant 的框架，本質上是一個「以自己為核心使用者」的設計思考工具。